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　　了市场脉搏的好产品，而娃哈哈因此得到的，是千载难逢的超常规发展。”

　　 娃哈哈是一个好演员，在市场的大舞台上好戏连台。1994年，随着三峡水利枢纽工程的正式启动，开发西部的热潮在沿海发达地区迅速升温，娃哈哈瞅准了这个时机，迅速进军涪陵。

　　 这是娃哈哈第一次远离本土作战。1994年8月，宗庆后随浙江省政府代表团考察了涪陵，涪陵地无三尺平，征用一亩地只需5万元，平整却要投入16万元。

　　 宗庆后的账并不这么算。涪陵是三峡工程重点库区，中央关注、全国瞩目。更何况，涪陵扼川渝鄂之咽喉，是打开大西南市场理想的桥头堡，符合娃哈哈立足全国投资扩张的总体战略。

　　 对娃哈哈来说，1994年10月19日是一个重要的日子，这天娃哈哈公司与涪陵地方政府签订了成立娃哈哈集团公司涪陵有限公司的协议。根据协议，该公司由双方分别投资4000万元，兼并属三峡库区将淹没或部分淹没的涪陵糖果厂、涪陵罐头食品厂、涪陵百花潞酒工业公司3家特困国有企业。

　　 1995年，娃哈哈涪陵分公司投产第一年就创产值5678万元，利税813万元，其中利润403万元。此后各项指标又以连年翻番的惊人速度大幅增长，跻身重庆重点工业企业“十五强”。

　　 2000年年初，投资2亿元的涪陵二期工程上马，1条非常可乐生产线、9条果奶生产线又落户于此。涪陵公司成为娃哈哈所有非本土生产性项目中投资最早、规模最大、最为成功的企业。与此相关联，娃哈哈公司在四川市场的销售额同步猛增了10倍。

　　 首战告捷于涪陵，娃哈哈在全国投资布局的战略自此大步流星，一发不可收。

　　 战线率先沿长江流域拉开。川北广元，湖北宜昌、红安，湖南长沙，娃哈哈一江春水滚滚西流。随后，以西进长江为主轴，渐次北上、南下两翼拓展：河南新乡、安徽巢湖、河北高碑店、辽宁沈阳、甘肃天水、江西南昌、广东深圳、广西桂林……历时8年，娃哈哈逐步搭建起了以500千米为基本辐射半径，彼此呼应、互为犄角的网状产品流构架。

　　 让我们一起看一下娃哈哈投资扩张的时间表：1994年，第一家非本土生产基地涪陵分公司建立。第二家的开办已经是3年后的1997年下半年。经验的摸索、管理队伍的培养渐趋成熟，运作模式沉淀稳定后，扩张步子才逐步加大。开办25家分公司共历时8年，平均每年3家。

　　 娃哈哈投资扩张有一个明显的特征：以满足企业自身发展需求为前提，兼顾社会效益。这一点，在不少分公司投资布局上得到了清晰的体现。涪陵与宜昌市三峡库区、广元是四川北部唯一一连片贫困山区，红安则是出了200个共和国将军的革命老区。

　　 “善用社会资源，善尽社会责任”是宗庆后一贯的经营理念。这一良性公关营销的投资运作思路，带给娃哈哈的是更高的品牌美誉度，更强的产品亲和力，更丰厚的企业生产土壤。

　　 没有一位企业家不渴望成功，从一定意义上说，投资扩张正是造就这种成功的必经之路。这条必经之路充满了玫瑰色的诱惑，但稍有不慎也极易落入密布的陷阱。

　　 在中国企业界，倒在扩张路途上的实在不乏其人，王遂舟的郑州“亚细亚”，乔赢的“红高粱”，他们失败的原因显然是扩张心理膨胀，急躁冒进。而宗庆后选择的是一条稳健的扩张之路。

　　 王遂舟们的致命缺陷在于对深思熟虑的战略缺乏耐心，把企业投资扩张成败的命运全部押在了意外的勇气、意外的战略之上。很多情况下，决策者心理的膨胀并不总是完全源于决策者自身。外部环境尤其是社会传媒的推波助澜往往会成为最强大的发酵剂。

　　 当年，乔赢出人意料地杀进北京，一声“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的呐喊荡气回肠，令全世界都被这个河南汉子的大胆吓了一跳。于是，国内200家媒体追踪报道，境外70多家媒体相继转载，美国三大有限电视网轮番“爆炒”。在一片热腾腾的喧嚣中，乔赢愈加意气风发，豪情万丈：2000年在全球开2万家连锁店。

　　 宗庆后认为，急躁冒进最容易带来的后果，是把偶然的成功当成必然的经验，忽视企业发展的基本规律，简单地将之复制推广，最终导致必然的失败。1994年，娃哈哈在三峡库区成功创办涪陵分公司，与国家西进战略遥相呼应，其社会反响及经济效益不可谓不大。领导来了，大小媒体来了，惊叹和掌声铺天盖地，但宗庆后依然冷静而理性：办企业的就是办企业的，唯有遵循自身的客观规律，一步步脚踏实地地朝前走。

　　 在夯实本土的基础上，娃哈哈也开始进入外埠和国际市场。由于目前两岸经贸活动频繁，不仅是中国台湾省企业纷纷到内地投资发展，内地企业也开始把目光投向宝岛，尤其是近两年来，内地的青岛啤酒、洽洽瓜子、娃哈哈饮料等知名品牌先后进入台湾市场。宗庆后向媒体表示，中国台湾地区市场发展比较成熟，可以作为内地产品走向世界的一个重要台阶。

　　 另外，娃哈哈一直在谋划进入东南亚市场。宗庆后看中的是东南亚诱人的投资环境和政策。据悉，东南亚10国将在近年建立一个自由贸易区，国与国之间的关税将降到5%。同时，东南亚是华人华侨相对集中的地区，无论是文化还是饮食习惯，都与中国相同。政局相对稳定、经济相对发达的马来西亚，将是娃哈哈海外投资建厂的首选目标。

　　第34章 案例2集权控制如臂使指

　　 曾有一段时间，关于娃哈哈的一个管理现象引起了各方人士的注意：在娃哈哈公司投资扩张战略中，各地生产基地型分公司都不是独立的市场营销主体，而以杭州母公司销售平台为轴心，组成了高度统一的“计划经济”的整体。

　　 研究总结发现，娃哈哈的投资扩张战略具体运作大体轮廓是，杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部为彼此联动的三个运作中心。这三个运作中心会根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向分工如下：销售总公司每月制订预报性计划，每旬确定正式计划。企管办则负责把销售总公司提供的计划及时分解下达给所有生产分公司，并依生产需要向供应部提交各种原辅材料的采购清单。同时，各生产公司按照销售总公司的明确指令，把每一批产品迅速送达指定地点。

　　 娃哈哈的内部管理很有特色，在原料采购和产品发售上表现得尤为突出。从采购、生产到销售全流程，娃哈哈公司的各个节点共同组成了两个巨大的扇面：尾端是面向公司外部无数原辅材料供应商及协作配套生产企业的市场化的筛选采购；前端是面向同样在公司外部的数量更为庞大的市场批零环节及消费者。处于两个市场化扇面连接点的产品生产，恰恰是高度统一的计划经济。

　　 三大运作中心之间属公司内部结算式的买卖关系，产品生产和流向则属于典型的计划调拨。在这样的运作模式中，各生产基地型分公司实际上扮演了“类车间”性的角色。

　　 很显然，娃哈哈的这种产销布局及运作模式，与宗庆后“大一统”式的营销理念是密不可分的。

　　 大布局需要大管理。在饮料行业，娃哈哈的布局很大，也很成功，而在成功的背后有一套科学有效、系统严密的大管理，在默默支撑着这套系统的良性发展。有人把这套大管理形象地称作集权控制，如臂使指。

　　 从娃哈哈1994年开办第一家非本土生产基地型企业涪陵分公司开始，宗庆后就确定了集中经营、统一营销的思路，并对此后所有分公司高端的决策中枢提出了极高的要求，其关键前提：一是决策者掌控全局的能力；二是决策者对市场信息反馈的灵敏以及准确的研判。

　　 从当时来看，与很多企业的管理方式相比，这是一种很有创意的管理思路。如今事实也证明了他的很多管理思路都是非常正确的，而这也引起了我们的好奇：这些好的思路和方法，他是如何想出来的？

　　 关于这个问题的答案，或许我们可以从他的时间管理上发现蛛丝马迹。杭州《钱江晚报》的一位记者曾极细心地整理出了宗庆后一年的时间分配表：

　　 每年出国考察、洽谈约3个月；

　　 每年到全国各地做市场调查约5个月；

　　 每年乘坐飞机80趟以上，折合飞行时间超过240小时；

　　 如果不陪客户，每天早、中、晚三餐