大部分媒体都会集中关注马航

　　跟行业发展趋势，及时研究和调整企业发展战略和经营方针，与时俱进。

　　（3）研究竞争对手的现状，进行实力对比，做到知己知彼

　　监测竞争对手，即兵法上所讲的“知己知彼”，如北京日报从2000年春天开始实行一项“新闻监测”制度，要新闻中心每天安排一个编辑收看各媒体（包括报纸、电视、网络等）刊发的各种新闻，写出监测意见。企业在日常信息监测的同时也应对竞争对手进行监测，研究竞争对手同类型产品的发展，用户对于各家产品和服务的意见，正面积极新闻和负面消极新闻都应当进行比较。

　　（4）对监测到的信息进行鉴别、分类和分析

　　迅速找到危机的源头，不论是组织内部造成危机的问题还是组织外传播危机信息的渠道和媒体等。及早消除与控制对企业不利的信息源头，是危机管理的关键。另外，还要能够对未来可能发生的危机类型及其危害程度作出预测，必要时发出危机警报。

　　任何一场危机都有看得见的损失，也有看不见的损失。优秀的企业或企业领导者能够在危机中发现崛起的机遇。例如，伊利集团的潘刚在企业危难时挺身而出把企业带出困境，中海油集团的傅成玉面对强敌勇于竞购优尼科和美国联合石油公司，他们都在危机中表现出自己力挽狂澜的能力。

　　由此，危机预警更像是一门可以使企业掌握自己前途的艺术，从这个角度来说，公关人员都是为企业形象添砖加瓦的艺术大师。

　　二、危机预警之后

　　危机预警更多的是布局战线的工作，大部分的危机会被我们挡在门外，但再牢靠的战线，也有被攻破的可能，只是预警的设置可以使公关人对进入战线内的危机有一定的把控力，否则危机预警将形同虚设。危机预警后期工作分两个部分：“消失”的危机和可控的危机。

　　1．危机真的会“消失”吗？

　　“消失”的危机只是普罗大众或者说媒体舆论可能没有发现，但不代表这个危机没有存在过，这点作为专业的公关人员一定要了然于心。一个危机的被迫“消失”，一方面得益于公关人员的专业和尽责，另一方面有时也是得益于天时地利，在重大事件发生时，比如“马航事件”期间，大部分媒体都会集中关注马航，给很多企业的潜在危机的“消失”保留了时间。这点很多公关人员都会心领神会，不再赘述。比起这种“消失”的危机，还有一种看似“消失”，但其实说明隐藏的危机将更加严峻。

　　2．可控的危机也是机会

　　如果说大部分危机都被我们的预警防线挡在门外，溜进来的小部分危机我们就更需要认真对待，因为这个危机在严密布局的防线中都没有“被杀”，要么就是非常严重的危机事件，要么就是我们的防线出了漏洞，那么，这个危机的后续处理也会为我们弥补这个防线的漏洞提供有质量的素材。

　　不同于前面我们讲的如何应对危机，这里我想着重说一下如何应对逃过预警防线的危机。

　　（1）如何应对“可控”的危机

　　在处理正常危机的基础条件之上，应对穿过预警系统的危机要做到更精准迅速。首先，要勇于面对，此时，对危机发生的前因后果，处理人应该在预警防范中有所了解，面对来自媒体或者网络的质疑，第一时间给出相应的信息，请企业新闻发言人公开发言；这个发言重点在于公布企业已经和即将采取的措施，并表明公司的态度，以赢得公众的谅解。

　　（2）“可控”危机如何转化为机会

　　美国著名的管理大师奥古斯丁说：“每一次公关危机的本身既包含了导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便获取这个潜在的成功机会就是公关危机管理的精髓。”事实上，危机是“危险”和“机会”并存的，有危险才有机会，机会出现时，亦常常带来更大的风险。对于危机，我们不仅要对“危险”进行预警和防范，更要抓住和把握由此带来的“机会”，在避免和消除危机的同时，进行企业核心能力的提升和竞争优势的再造。

　　比如，携程曾经遇到过一个到店无房的客人，因为客人情绪激动到处投诉，最终引起电视台记者的关注。这个投诉，携程在接到信息后的第一时间，核查情况，确实是到店无房，属于工作过失，但携程一直以来有一个到店无房赔付首晚的政策，借助客人的投诉，正好借机在电视上也宣传了携程到店无房的赔付政策，这可以说是一个成功地将可控危机转换为帮助企业宣传的案例。

　　一般来说，根据危机的事件的几个典型特征，加上可控性，我们可以尝试从这三个方面来把危机转换为机会，首先，可以呼吁网民一起组织公益活动，借机建立社会责任感。这是利用互联网网民的热情、自由、容易形成意见集群的特质，开展社会公益活动无疑是最可行的方法；其次是支持政府、协会的倡议和法规，互联网企业的很多产品、技术包括服务都是在摸索中进行，很容易犯错误。在和政府协会的主动沟通中，不仅能得到这些组织的信任和支持，同时也会向外界表明企业的实力和公信度；最后，可控危机的落脚点还是在为用户提供更实用的产品和完善的服务。比如为危机中涉及的受到严重影响的用户按照不同程度做一些增值服务或者优惠活动的补偿等，给用户带去实际的利益。

　　哈佛有一个典型案例，即著名药企强生对于泰诺案例的处理。几年前，当被氰化物污染的泰诺胶囊引发一系列死亡事故后，公司当时的CEO认为，必须采取强有力的措施，保证公众