Xu Qiu _Di Zao Wei Da Shang Ye - Ya De L

       那么在这里花20美元~30英镑。顾客想找别的餐厅也就不足为奇了。

           ▲需求洞察▲

           为应对这种情况，Pret它正在从三个不同的维度快速改进。一是稳步提高食品质量、口味和整体吸引力，同时保持负担得起的价格。二是维护和改进已高标准的客户服务。第三是增加商店的数量Pret它可以成为世界上越来越多人的方便选择。

           前两个挑战——维护和提高食品质量和服务Pret创始人梅特卡夫的掌控之中。现在，他担任公司的“创意总监”。对于天生拥有精进曲线思维方式的人来说，这个职位再合适不过。“我从不会满足。”梅特卡夫说道，“所有的事物永远都可以再做出一点点改进。我真的不喜欢赞颂我的这份工作。我总是看到工作中的问题，而不是其中的快乐。”

           梅特卡夫痴迷于提高工作质量，这甚至让他很担心。正如他所说（这些话是无意中说出来的）：这是平庸和伟大的区别，很难思考。我们的一些三明治真的很棒，很好吃。我花了很多年的时间和供应商建立了良好的关系，得到了最好的奶酪，并在蛋黄酱中加入了最好的香料组合。你不能出去买一瓶超市香料夹在面包里，你认为成功了。三明治看起来很简单，但实际上有很深的知识。

           ▲需求的力量▲

           Pret食最受欢迎、最成功的菜肴都在不断改进食品。Pret酸黄瓜菜单修改了15次，巧克力布朗尼蛋糕更新了36次，胡萝卜蛋糕改变了50次。事实上，餐饮业名人萨丽·克拉克（Sally Clarke）——据说英国烹饪的女士已经和梅特卡夫合作了9个月，只是为了把甜点改进到完美。

           梅特卡夫在其他方面仍在努力推进Pret食品质量的提高。最初，他被鼓励进入快餐行业是因为午餐的麻烦，因为他讨厌不健康的低质量快餐。这些午餐充满了盐、糖和化学添加剂，成分也来自充满生态灾难的工业农场。如今，随着越来越多的消费者的绿色概念，Pret也面临着很大的压力，让其健康标准达到更高的水平。

           2009年6月，在梅特卡夫看了纪录片《渔业危机》（The End of the Line）之后，他立即停止了Pret濒危鱼类黑金枪鱼用于三明治和寿司。同样，2010年，在看到顾客对三明治中饱和脂肪的投诉后，Pret它开始披露每家商店菜肴的基本营养信息，包括卡路里含量和脂肪成分，并在互联网上提供额外的细节。大多数餐饮连锁店只在法律上强制这样做。

       每个人都成为需求的协同创造者

           和其他伟大的需求创造者一样，Pret也有倾听顾客心声的气魄。每个家庭Pret在商店里，你可以看到一个装满卡片的盒子。里面有这样的文字:

           我是塔米尔，这个家庭Pret商店总经理。

           我和我的团队每天早上都会举行例会。

           我们将讨论您的评论和建议，无论是好是坏，甜还是丑。

           如果我们能自己处理这些建议，我们就会着手去做。

           如果我们做不到，我们会把卡片转给梅特卡夫办公室。我知道他会尽力的。

           如果你有一分钟，请立即与我或我的团队成员交谈。

           关于梅特卡夫办公室的说法绝对是真诚的。梅特卡夫的电话号码在每个食品包装上。他说他每天都能接到几个客户的电话。但只有少数，因为大多数人都在开玩笑。

           每天早上开门前，Pret商店经理将与所有员工一起查看最新的客户评论。如果您遇到有助于提高商店、食品和服务水平的好建议，您将立即接受实施。例如，在纽约的商店里，产品组合一直在根据客户的反馈和要求进行调整。例如，第七大道商店位于时装区的中心，所以商店里有很多蔬菜卷和凯撒沙拉；华尔街的商店准备了很多美味的肉三明治，比如鸡肉培根，因为这里的顾客更喜欢它。根据客户的要求，一位经理建议在商店里为婴儿提供尿布设施。如今，这些设施已经遍布连锁店。

           由于梅特卡夫对不断提高团队标准的执着和痴迷，Pret在竞争中一直遥遥领先。以下是评论家对Pret和英国的Eat对比连锁店。Eat通过一些表面相似的商店，试图与之相似Pret形成竞争：

           两家店之间的主要差距在于最常见的服务。Eat好像什么都缺；大部分好东西下午2点卖完。他们会贴一个傻乎乎的通知，上面写着:哦，我们明天会多做点，但他们永远做不到。Eat门口总是排着看不见头的长队，这与Pret快速服务无法比拟。即使在午餐高峰期，Pret货架上总是满满的。有一次，我很失望，因为金枪鱼三明治卖光了。没想到店长想办法给我做一份。Eat自己的愿望是好的，墙上贴着有趣的标志，店员的语气活泼可爱，但与Pret与店员相比，似乎缺乏一点训练、友好的态度和动力。

           以客户为中心的文化要自上而下贯彻。Pret，梅特卡夫将这一原则贯彻到极致。

           2009年8月，梅特卡夫收到了一个名叫保罗的名字·麦克拉顿（Paul McCrudden）客户带着一封开玩笑的信。客户抱怨他在Pret排队等待浪费了很多时间，要求退款。梅特卡夫没有把这封信放在文件管理柜里，也没有把它扔到一边，而是亲自回答：

           尊敬的麦克拉顿先生：

           非常感谢您列出在我们商店花费的时间。我明白你的时间很宝贵。我衷心道歉，你没有在我们竞争对手的商店花更多的时间。

           当然，你是绝对正确的。你在我们店里花的时间对我们公司的盈利能力会很有帮助。

           我希望借此机会感谢您对您的午餐账单的慷慨折扣。

           在我看来，这张账单中有一个错误，你忘了在我们店里加22英镑。毫无疑问，这也是一种不便。我把这笔费用加到了我们欠你的钱里，我还加了另一笔钱来考虑名义利率。

           我希望你能接受我们的快速付款。我今天要求我们的财务部门开一张支票，因为我找不到你继续等待的理由。

           对不起，我不得不以支票的形式向你支付。我知道你需要时间和精力把支票存入银行。

           因此，我在总额上增加了1英镑，以补偿你去邮箱的努力。

           对不起，我们让你经历了这么多不便。感谢您花时间阅读这封信。

           祝好！

           创始人朱利安·梅特卡夫

           信封里还有一张62英镑的支票。

           这个故事带来的正面影响力，至今依然萦绕在我们周围。用Google搜索麦克拉顿和麦克拉顿Pret你可以看到很多相关的链接。这种影响力的价值远远超过62英镑。特别是相比之下，这种影响更为明显。

           麦克拉顿在给Pret在要求退款的同时，它还向其他公司发送了类似的信件。一些公司的回复产生了负面影响。销售水果和坚果的连锁店Cranberry收到麦克拉顿的信后，董事总经理给他发了一封价值18的信.由于花了12分钟的宝贵时间阅读麦克拉顿的信，他花了75英镑的付款通知。

           ▲需求的力量▲

           梅特卡夫给麦克拉顿的回复令人印象深刻。而更加令人难以忘记的，是他决心将自身对质量的痴迷转移到Pret每一个直接与客户打交道的一线员工。这种决心在商界是非常罕见的，只有在真正的需求创造者身上才能看到。他们知道，除非整个组织包括每个组织Zipcar本地经理，每一位教美国的课堂老师，每一位Pret A Manger收银员，如果每个人都是公司成长中充满激情的参与者，都是需求创造中的合作伙伴，就有可能实现真正陡峭的精细曲线。

           Pret的CEO克莱夫·斯黎（Clive Schlee）他是一位经验丰富的经理。梅特卡夫在2003年挖掘了他Pret此前，他曾在香港担任跨国公司怡和集团（Jardine Matheson）工作17年，协助发展必胜客、时时乐、塔可钟等快餐品牌（Taco Bell）。斯黎精心设计了梅特卡夫的管理、组织和培训体系