南京有哪些公关公司联系方式

　　砉堋Ｊ敌写葱滦缘男匠昙だＪ剑行目梢越岷螦BC三个档次的收入预算目标匹配相应的人工成本进行承包。2013年年初，浙江联通还着手建立“覆盖到单元、落实到岗位”穿越全员的全覆盖目标责任管理体系；同时将预算直接分解到区域，直接考核到区域。新体系的建立有力充实了一线力量，激发了一线队伍活力。

　　 在实行管理层级扁平化中，一些省份运营商推动所谓“层级穿透”的管理创新，即跨越下一级直接对下下一级进行管理。比如省公司直接对县级公司，地市级公司直接对支局级进行一定程度的管理。

　　 案例

　　 安徽省电信开展“强县”计划

　　 2011年，安徽省电信根据收入规模将县分公司分三类可比县，县分公司评价分为AAA、AA、A三个等级，评价以业绩为主并考虑规模（管理难度）。比如第一类县的50%、第二类县前15%、第三类连续三年评为AA的，且收入增长不低于平均水平的县分公司评为AAA级，评价维度2013年调整为增长速度30%、移动用户市场份额20%、业务结构20%、渠道运营10%、服务与维系10%、全口径劳动生产率提升值10%，并以县公司在各个维度的评比排序号为基础计算得分。2010年开始按月公布县分公司排行榜，年终发布总排行榜，评比十强县公司和十快县公司（2013年取消），评价结果直接与县分公司领导班子薪酬挂钩。对综合排名靠后的县分公司领导岗位实行公开竞聘，开展竞争性选拔；与相关高校合作开展县分公司经理MBA教育。强化基层导向，计划用2～3年时间实现“一个农村营业部、一名大学生”的目标。

　　 案例

　　 甘肃省电信推进“强县”计划

　　 2012年，甘肃电信为推进强县采取“兼任”、“以督导为主，分管为辅”、“以分管工作为主，督导相结合”三种方式。“高岗下沉”是甘肃电信迈出“强县计划”的第一步，将分公司领导班子优秀成员向县分公司下沉，加强县分公司经营管理力量。在全省启动了人员前移、机构整并、基层营销锻炼、联县联支行动等举措，持续加强基层营销力量和能力。为确保下沉、前移及营销锻炼人员做出更好的业绩，出台了高岗下沉、人员前移和基层营销锻炼的“234”长效机制，即高岗下沉两年不变、人员前移农村支局三年晋升岗位工资、基层营销锻炼四年轮流一遍。据不完全统计，甘肃电信共有近600人次从管控支撑端前移、充实到营销一线工作。从2012年2月起，甘肃电信推出了以市场份额、增长率以及网络建设为主要评比内容的全省市、县、支局月度发展排行榜，同时建立了动态工资调整机制。在年度优秀员工的评选中，省公司将“企业发展十佳县分公司”优秀员工的评选比例由20%提升至30%。

　　 案例

　　 四川联通建立县对口帮扶

　　 2013年2月，四川联通建立省分公司本部与60强县对口帮扶机制，将60强县列为帮扶对象。省分部门挂钩60强县，以各部门的资源掌握能力、营销管理力度与对口帮扶单位经营绩效适度匹配为条件，适度考虑“前台对口帮扶单位的绩效得分略低于后台和职能对口帮扶单位的绩效得分”，安排确定帮扶单位。四川联通实行对口帮扶60强县经营业绩与省分公司各部门绩效挂钩；对口帮扶60强县月度、季度绩效考核得分按照20%的权重，与省分部门月度、季度绩效考核结果挂钩。建立对口帮扶工作通报制度，每季度由综合部收集、通报扶持情况，表扬先进，批评后进，总结交流帮扶经验，梳理需要讨论解决的问题，逐条明确责任人、解决办法和解决标准，确保对口帮扶工作取得实效。建立定期沟通与调研制度，省分领导、各部门与对口帮扶单位的沟通每月不少于两次，现场调研和帮扶每季度不少于一次，每季度对帮扶情况进行认真总结，形成书面报告。

　　 案例

　　 湖北恩施联通销售下沉改革

　　 湖北恩施联通是南方21省联通最早超过当地电信公司的本地网之一。恩施联通根据“管理上收、销售下沉、支撑集中、评价统一”的原则，在全州划分了49个网格，有近200名网格经理全部下沉到渠道，实现驻点、驻店工作。改革完成后，市县两级销售管理类岗位有效精简，一线区域销售人员占比提升20%以上。营销目标进网格、资源配置进网格。每年年初，就将预算收入、营销成本颗粒化到4个专业、8个县市分公司、49个网格、480个渠道，网格经理签订目标责任书，与年终奖励挂钩。

　　第二节 网格化营销组织

　　 与营销组织总体架构设计不同的是，网格化营销组织是营销末梢微组织。所谓网格化，是在细分市场和客户、明确业务目标的情况下，通过合理划分营销网格、落实经营责任、匹配营销资源、建立以业绩为导向的考核激励机制形成的精细化营销末端管理模式。网格化理论是美国管理学家得克萨斯大学的罗伯特·布莱克和简·穆顿于1964年合著出版的《新管理方格》一书中所提出的。它属于销售组织管理范畴，是将目标市场按照物理、逻辑、专业等维度进行划分，以网格为单位开展、以客户为中心的销售组织，从关注产品和关注客户两个维度进行考核指标设置，从而实现团队协同作战的管理模式。

　　 网格化经营使管理者的经营视角从渠道点经营转向末梢区域经营，将原来分属于不同渠道的人员如渠道经理、社区经理、商企客户经理乃至政企客户经理等在末梢片区进行一定整合，如让网格内社区经理、渠道经理配合引导客户入店，让网格内营业厅人员、渠道经理参与厅外社区营销、宣传，让网格内社区经理配合参与渠道拓展等，相互分享客户、渠道信息，加强渠道协同，力求实现无缝的市场覆盖。很多地方末梢专业化运营存在工作单调、信息分享有限、单兵作战等局限，例如营业厅人员不愿意走出去拓展客户，渠道经理帮扶营业厅却找不到客户，有的渠道经理、营业厅人员工作闲暇时间多却不能充分利用。网格化管理通过颗粒适度末梢营销团队作为渠道依托，在一定程度上可以提高时间价值和工作激情，加强信息分享，丰富工作内容，实现团队激励[1]。

　　 网格化营销是电信销售网中常见的组织方式，运营商在经营固网业务或发展公众家庭客户中已经形成类似网格化（有的称作片区、社区）管理模式。近些年推进网格化营销组织改革已成为电信运营商一种重要的改革措施甚至战略行动，同时一些地方运营商还将网格化作为推进经营核算“划小”的重要举措。如2010年中国联通首先在集团层面下发中小企业网格管理的指导意见，2011年又提出全国推进网格管理实施方案建议；中国电信原来在集团客户发展上首先提出网格经营，过去在公众客户业务发展上推进类似网格管理，一些省分公司在探索网格营销改革上迈出更大步伐（见图12-1）。

　　 图12-1 某地运营商面向网格的营销组织改革框架

　　 案例

　　 中国联通关于网格营销管理的建议方案

　　 2011年，中国联通集团根据广州联通等地网格营销经验，推广关于网格营销管理的实施方案建议，要点包括：①推进网格管理的方向主要放在业务发展量较大的城区，对城区营销进一步精细化管理，偏远农村不作为网格营销重点，仍主要沿用支局方式（支局直接作为网格）；②各省自行确定营业厅是否划归网格管理，如果不划入，对营业厅收入采取双计，以避免渠道冲突和形成支撑合作；③网格经理承担全业务指标，负责管理渠道经理、客户经理等，承担渠道拓展、客户管理、业务宣传、销售品管理、网格人员考核等职责，以及建立客户名单、渠道名单和搜集竞争信息等；④对网格考核以业务收入和业务发展量为主，网格内建立“基本底薪+业绩底薪+超额奖励”的薪酬体系。

　　一、网格营销组织形式

　　 网格管理需要原来分属不同渠道的人员按照划小的网格进行一定整合，网格管理的关键是如何处理“条块”管理关系。从各地网格化改革的条块管理关系看，主要有如下模式。

　　 （一）虚拟团队方式的网格管理

　　 在划小的网格中成立虚拟团队机制，即在仍然保持原来 “条线”管理的基础上增加横向团队管理，分属不同渠道的人员如渠道经理、社区经理、营业厅人员、商企经