南京西路优格公关

　　约壑担卸辔刃羌镀蓝āＰ羌镀蓝ǜ摺⒂芰η康奶昕苫竦貌煌燃兜挠试春椭凹督蛱崩６杂诶奂贫啻伪黄牢笆莨贰?的营业厅被列入关停并转范围，人员津贴也随之下调。三是管理转型，实现“成本中心”向“利润中心”转变。所有自有营业厅及合作营业厅全部引入终端销售、资源共享，力争营销单元利润最大化。

　　二、经营单元承包制

　　 经营单元承包责任制是电信运营商面向市场加快内部经营改革的一个重要方向，也成为各地运营商提升市场化水平和竞争力的重要举措。经营单元承包制是以一定经营责任为基础，将经营单元的承包人和员工的收益与承包的承诺目标（收入、利润、客户、服务质量等）挂钩，并对经营承包人赋予一定的人、财、物的管理和支配权。许多地方运营商把划小和承包有机结合起来，通过对划小的经营单元建立承包责任制，或开展独立经济核算，提升经营活力。

　　 案例

　　 江苏电信经营承包责任制

　　 2013年年初，中国电信江苏扬州分公司在市区的广陵区局、邗江区局推进营销模式改革试点，采用基于网格的经营承包责任制，划小经营单元，尝试经营承包，建立了基于客户全生命周期管理，以渠道支撑系统为依托、以网格为基本营销单元的协同营销体系。在试点区局，扬州电信按照行业属性和地理位置成立了行业分部、聚类分部、物理网格分局，建立了新的营销架构。按照组织安排与个人自愿相结合的原则，组建城区网格营销团队，分局成员由分局长挑选、员工自荐、组织微调这三种方式结合产生。

　　 2013年5月，扬州电信启动门店承包工作：针对市（县）主厅，吸引优秀人才承包门店，实施店长承包责任制；针对大连锁卖场及TOP门店，加大人员投入、资源投入，实施助销承包；重点门店按“商”承包，实施总监负责制，实现市（县）一体化运营管理；针对中小门店，则由门店经理按片区承包；支局门店自治承包。

　　 2013年9月，中国电信江苏南通分公司在政企清单级客户和商业聚类客户中同步启动承包机制，采用存量收入激励、超量提成、业务发展佣金三大激励措施。南通电信在内部人力不足情况下，积极引入外部代理，向社会优势资源借能力、借思维、借平台，提升渠道覆盖能力和运营能力，在总体上实现内外部协同发展。对外合作改变固有观念，对于平台型、行业SI、资金垫付等模式，按照市场化规律来提高分配比例；同时做好收入承包的总体控盘，合理配置资源，确保收入成本平衡增长，并做好代理发展业务的有效性稽核，防止代理商洗网、套机、倒卖协销号等。南通电信要求清单级客户的承包分为两个模式同步推进。一是按整体客户全业务承包，将目标客户采取单独梳理或者整合打包的方式开展竞标，原提供服务的客户经理优先竞标。客户经理的收入分配由团队落实。承包个人或团队的每月激励是底薪+计件激励+超收提成。二是以客户经理为承包人，对部分客户的某类产品、某个项目进行承包。分公司梳理需要承包的客户及对应产品和项目，设定目标，开展竞标。承包人的激励是超收激励+计件激励。

　　 案例

　　 黄冈电信二级承包责任制

　　 湖北黄冈电信在所属的乡镇区域建立二级管理机构：各县级分公司先将优化组合后的乡镇电信分局划分为一级经营核算单位，再将各分局划分为若干网格，形成二级经营核算单元。网格一般以分局机线人员所维护的区域进行划分，由网格机线员、收费员与营业员共3～5人组成；同时将分局的业务收入、各类成本、利润等预算合理地分解到各网格单元，形成“分局+网格”的经营承包管理模式。各县市分公司人、财、物资源向基层倾斜，对设备维护、工程建设、后台支撑进行了相应的配套改革。黄冈电信在“划小”的基础上，建立“分局超利润分成+网格超收入分成”的“双超”分配机制。按照收入完成值、用户净增数、累计欠费率、用户离网率等设定KPI指标；以计费收入扣除人工成本、能源费、佣金、终端补贴、宽带端口占用费等设定利润指标，按照得分给予定额的生产运营费用；按照分局、网格二级考核制度进行核算，扣除资源存量损失（如宽带端口闲置损失、存货损失等）及费用开支后的净额，分成为承包所得；分成实行“逐月考核，年终决算，实时发放，透明公开，相互制约，各得其所”制度。

　　* * *

　　 [1].本章有关网格营销内容系作者研究及调查国内数十个电信网格营销案例总结而得，应注意网格营销组织与具体市场环境关联，作者研究并不能概全。

　　 [2].本节内容主要基于中国电信等推进的划小承包改革。

　　第十三章 经营预算与经营考核

　　 经营预算和经营考核是经营战略执行和战略控制的重要手段，也是营销与经营工作的基础。经营预算决定着资源投入分配方式，通过预算制定资源分配方式和计划，引导企业各个经营单元和部门向经营目标努力，并通过预算执行管理加强过程监督。经营考核则是对经营成果进行评价，也是对经营预算执行效果的检验。经营预算与经营考核密不可分，两者互为始终、互为补充，又共同服务于战略目标。在电信企业的经营管理体系中，经营预算与经营考核一般扮演着战略性“龙头”角色。

　　 本章以概述性理论结合案例，介绍经营预算和经营考核一般框架和创新改革动态，有助于读者了解电信企业的有关工作和知识。

　　第一节 经营预算管理

　　 预算管理可分为投资预算管理与生产经营预算管理两类，我们主要讨论经营预算管理。经营预算管理是指企业在战略目标的指导下，对今后一段时期分阶段的经营目标和财务成果进行预测和规划，以此进行资源配置和资金投放安排，并通过对执行过程的监控及时指导经营活动的改善和调整，帮助管理者有效管理企业，实现战略目标。

　　一、预算编制方法

　　 经营预算管理的基础是编制经营预算。从不同维度划分，预算编制方法可以分为固定预算与弹性预算、增量预算与零基预算、定期预算与滚动预算等。

　　 （一）固定预算与弹性预算

　　 固定预算是以预算期内正常的、可实现的某一既定业务量水平为基础来编制，一般适用于固定费用或数额比较稳定的预算项目。弹性预算是在成本（费用）习性分类基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间业务量可能发生的变动，编制适应多种业务量的费用预算。

　　 （二）增量预算与零基预算

　　 增量预算是以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。零基预算在编制费用预算时，不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。

　　 （三）固定预算与滚动预算

　　 固定预算以不变的会计期间作为预算期的一种编制预算方法。滚动预算是将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期持续保持为一个固定长度的一种预算方法。

　　二、预算管理流程

　　 电信运营商常见的经营预算指标包括收入预算、利润预算、资本开支预算、成本费用预算、业务量预算等。这些指标决定了运营商整体资源的预算统筹方向和分配格局，是保障市场经营的基础性和关键性工作。预算管理主要包括预算制定与分解、预算沟通与下达、预算执行与评估和预算调控4个过程。这些过程环环相扣，并且最终结果会反馈到制定与分解阶段，形成一个闭环的经营管理过程。

　　 （一）预算沟通和确立预算目标

　　 预算制定首先需要与上级领导和下级预算单位进行沟通，通过沟通使上下的经营目标和策略趋于一致。在客观分析外部环境和内部资源的基础上，综合考虑管理者和各级经营单元的意愿，并参照行业内竞争对手预算目标等确定预算的基本目标。预算沟通得到双方认可后，应提交公司预算管理委员会审定，并