南京市城市形象建设公关营销事件

　　定这些服务。有了这些设施，就可以进一步帮助繁忙的商旅乘客减少在城市中的奔波时间。同时，特别商务车厢的旅客还能享受其他一系列便利的服务，包括两边站点的司机服务，商务酒廊的免费无线上网，为手机和笔记本电脑准备的电源，以及在车厢座位上提供的正餐和饮料。乘客甚至还能在列车上叫出租车，以避免到站后排长队的等候时间。

　　 在这些以客户类型为驱动的产品差异影响下，欧洲之星赢得与其最大竞争对手——航空公司之间一场恶战的决定性胜利。[3]如今，在所有的商旅乘客中，有四分之三乘坐欧洲之星列车往返于伦敦和巴黎，而不选择飞行。与2003年时的情况相比好了许多，当时大部分旅客还是选择乘飞机横渡海峡。现在，超过90%的欧洲之星列车会准点到达，而降落在希思罗机场的飞机中，准点率还不到70%。而且，旅客从航空公司向欧洲之星转移的趋势，本身也行成了一个自我强化的良性循环：随着越来越多的商旅乘客选择欧洲之星，航空公司开始减少商务舱的座位——商务舱座位越少，就有越多的商旅乘客转而选择欧洲之星。

　　 更加值得注意的是，对商旅乘客的专注，也提高了欧洲之星对其他类型旅客的吸引力。

　　 客户调查以及布朗长期与个人旅客的交流都表明，商旅乘客希望有独立的旅行空间。在赶去开会的旅途中查阅电子邮件或撰写汇报材料时，谁也不想挤在去往迪士尼乐园吵闹的小孩子或卿卿我我的蜜月情侣旁边。

　　 但是，布朗和他的团队也发现了一个不那么明显的情况：休闲旅客同样也需要独立的旅行空间。如果度假的旅途中，不得不与一群敲着电脑、打着电话的西装革履人士同座，就会非常影响休闲旅客的度假心情。

　　 “对这样的发现，我们感到很惊奇。”布朗回忆说，“但事后就会让你有种恍然大悟的感觉，不禁问自己‘为什么之前我没有想到？’”

　　 欧洲之星通过将两类旅客分隔开来，为每一类提供各自所需的服务，来提高所有人的旅行体验。例如，2005年，公司推出了休闲精选票，专为好心情的富有度假旅客准备。和商旅乘客一样，度假旅客也有单独的车厢，并配备了一系列额外的服务，包括列车上的报纸和杂志，以及送到座位上的饮料和正餐。“我们推出这项改变之后，”布朗说道，“特别商务车票和休闲精选车票的销售都获得了大幅上涨。”同样的上涨也出现在欧洲之星的其他旅客分类之中。举例来说，现在跨海峡的VFR（访问亲友）旅客类别中，有91%的人选择使用欧洲之星的服务。

　　打出最好的广告：口口相传

　　 ▲需求洞察▲

　　 组织可以利用一系列的技巧，应对需求差异性。欧洲之星至少用到了两种：产品差异化（专为商旅乘客和其他类型客户定制的特别服务），以及能实现个性化的产品平台（例如提供“可选性”的车票，经常在最后时刻更改行程的客户能花钱买到这样的权利）。

　　 和其他伟大的需求创造者一样，欧洲之星也针对超越现有用户之外的客户类型需求，开发了相应的系统。举例来说，公司有一支15人组成的团队，专门负责与大公司的差旅管理人员会面。这样的安排在这个行业中实属少见。欧洲之星也将触角扩展到了国外的旅行社，因为这些旅行社在英国和欧洲大陆的游客需求上起到了很大的决定作用。在列车运行的头10年中，这些国外的旅行社只能通过布朗称之为“在沼泽中前行”般的繁冗步骤来给旅客订座。2004年，欧洲之星成功进入了旅行社用于预定航空机票的计算机“全球分配系统”（GDS）。以前欧洲之星很难直接接触到的海外旅行者，由于有了这一突破，现在也被吸引到了这张需求的大网中来。如今，在赴英的美国旅客中，欧洲之星的乘坐率每年都有50%的增长。

　　 布朗强调与客户交谈要有正式和非正式两种方法，同时也强调传统营销手段（广告、促销、公关）和客户驱动的口口相传相结合。“如果你只有广告而没有客户的口口相传，你就不会取得任何突破性成果，反之同理。人们在旅行过程中形成了许多习惯，而这些习惯并不会很快改变。原先，大多数商旅乘客在巴黎和伦敦之间选择搭乘飞机。我们用了5年的时间，让其中大部分人转而选择列车，放弃飞行。若想让人们做出这样的改变，是需要很多时间和努力的。”

　　 ▲需求的力量▲

　　 诸如此类的改变正在进行。全年总乘客数量，从1995年的仅仅300万上升到了2000年的710万，于随后的3年处于停滞和下降趋势，而现在，已经取得了连续6年保持增长的好势头。2010年，950万人乘坐了欧洲之星列车。到2012年，很可能将突破1000万大关。有了这样的乘客规模，公司很可能将会首次实现扭亏为盈。

　　 布朗和他的同事们喜上眉梢。而英国的纳税人也因此而倍感欣慰，因为他们终于看到了希望，因为他们终于可以从1994年海底隧道剪彩以来年复一年压在他们肩膀上的经济负担中解脱出来了。环保主义者也很高兴，因为火车旅行产生的污染和温室气体排放只是同路程飞机旅行的十分之一。

　　 欧洲之星的重振也带来了其他较为不明显的利益，如今也都慢慢浮出了水面。由于欧洲之星在跨海峡旅行中的领导地位越来越重要，布朗一直在敦促英国政府官员，延缓扩张建设当地机场的计划。据估计，欧洲之星现在每年替代了25万次短程航空飞行。“我们不是说国家永远都不需要扩建机场，”布朗说道，“但是少建一两条机场跑道做出的贡献也不小。”在如今这个时代，人们对机场扩张所带来的经济、环境和噪声污染等问题越来越担忧，因而对此怀着越来越强烈的抵触情绪。能少建一两条跑道，的确是不小的功绩。

　　 今天，有了布朗的专注领导力，以及10多年来长期积累的将需求差异化为实际服务的努力，欧洲之星终于开始将需求创造的潜质落实到现实之中。这是件好事，尤其是在多股新的商业挑战浪潮正向公司呼啸而来的时候。

　　 但其中有一个问题，就是服务瘫痪这个噩梦再次重演。2009年12月，就在圣诞节之前的几天，5列欧洲之星列车出故障停运，致使2500名旅客受困，10万人的出行计划受到影响。由于这次事故，合并后新成立的欧洲之星国际有限公司（Eurostar International Limited）原本任命布朗为董事会主席的计划被迫暂缓。

　　 同一时间，另一股全新的竞争力量悄悄浮现。2010年6月，欧洲委员会（European Commission）负责维持市场竞争秩序的监查机构批准了一个长期以来的计划——将欧洲之星的组织形式转变为独立统一的商业实体。前提是，伦敦和欧洲大陆之间的海底隧道线路要向竞争公司开放。立刻，荷兰铁路公司（NedRailways）、法国航空和德国联邦铁路（Deutsche Bahn）都表现出要与欧洲之星竞争同一市场的愿望。

　　 竞争铁路公司若想提供跨海峡服务，需要一定的准备时间。正式的商业化运营不会在2012年之前开始。但是，布朗已经开始积极地主动回击。他领导了一系列新行动，利用强大的精进曲线，将欧洲之星推向陡峭的提升之路，希望能超过不断上涨的客户期望和新竞争对手发展。公司设计发布了新的营销和销售活动，为更宽泛的旅行者类型提供服务，其中包括与英国维珍航空联合提供的“动态打包”联票，以及一次性购买的英国至瑞士的联票。

　　 同时，布朗也在敦促英国政府，开始规划伦敦和英国北部重要商业中心伯明翰之间的高速2号铁路。2010年10月，欧洲之星宣布计划斥资11亿美元，从西门子公司购买10列高容量高速火车，并将在欧洲大陆各地扩展服务。

　　 需求创造者的工作永远不会停止。最优秀的需求创造者明白，对市场的“去平均化”，就是时刻等待着的需求大爆发。我们总是会禁不住去猜想，欧洲之星下一步的“去平均化”行动会是什么。

　　用成本有效方式应对差异性的5大策略

　　 我们大多数人都是持“供应面思维”的。这样的人，往往厌恶客户差异的说法。因为这种说法会让我们的生活更加复杂——太多不同种类的需求等待我们去应对，而每一类都需要特别的思考和关注。

　　 需求创造者则不同。他们热爱差异性的概念，因为这