南京公关协会战略结盟

　　晒芾聿闱┓ⅰ? 制定经营预算目标时，可以采取收入、利润、客户、市场份额等指标作为预算指标。但当同时采取几种预算指标的时候，在执行预算和实现这些指标的时候可能会发生冲突，企业需要确立优先的预算指标，以此作为预算的关键目标。比如是以收入指标优先还是利润指标优先，是以客户发展指标优先还是市场份额指标优先。企业可以确定这些预算指标的主次顺序，或者对不同预算指标赋予不同权值，引导经营单位的预算管理。

　　 （1）以收入为预算目标：即以规划的收入值为目标，预算企业资源投入和安排经营计划。

　　 （2）以利润为预算目标：即以规划的利润值为目标，预算企业资费投入和安排经营计划。

　　 （3）以市场份额为预算目标：即以达到某一市场份额为目标，安排企业的投入预算和经营计划。建立市场份额预算机制，首先需要建立收集竞争对手发展信息体系，掌握对手发展业绩情况和经营动向。此时企业预算的资源投入也往往具有较大变动性，可能根据对手经营情况随时调整。

　　 （4）以客户发展为预算目标：指以发展客户数量为目标，进行资源配置和经营计划统筹安排。

　　 从我国基础电信企业预算管理看，电信业实现政企分开以来，预算管理经历了以收入预算指标为主逐渐过渡到以收入预算指标、利润预算指标并重的阶段。原来电信运营商主要关注收入、客户增长，尤其是邮电政企合一时代，预算“唯收入”现象非常严重，即对收入增长异常重视，而对成本、利润处于粗放管理状态。电信进入竞争时代后，电信运营商除了继续关注收入预算管理外，对利润预算也并重关注，成本预算相应加强。

　　 （二）预算制定与分解

　　 预算制定是将企业确定的预算目标值分解分配到各经营单元、各专业部门、各客户群、各季度各月。各经营单位还可能进一步按照管辖地域纬度、产品纬度、重点业务量纬度等进行再次分解。预算制定与分解可采用市场份额预测法、产品预测法、多元线性回归预测法、对标修正法等多种方法。通过预算分解，可以确定各个经营单位是利润中心、成本中心还是准利润中心。

　　 在预算制定与分解环节，企业上一级经营单元与下一级经营单元处于信息不对称地位，对下一级经营单元了解信息有限，目标分解依据不充分，可能出现“鞭打快牛”和“拍脑袋”的问题；同时，预算权力是企业内部上一级机构对下一级机构的重要权力，直接管理下一级经营单元的资源分配、收入薪酬和经营压力等，这可能使得企业内部在预算领域出现一定“权力寻租”问题，如一些分支机构通过拉关系、跑门路，多抢占预算资源投入，少承担预算任务，从而影响预算制定与分解工作的科学性和客观性，以及整体预算目标的实现。

　　 为了减少预算管理中的寻租问题，企业需要建立比较成熟的预算监督机制，不仅对预算执行进行监督，也对预算编制进行监督和评估。预算制定单位需要避免受预算执行单元放大“利空”信息或回避“利好”信息的影响，加强实地调查，减少信息不对称。

　　 （三）预算执行与评估

　　 预算执行与评估是预算管理中周期最长的阶段，也是预算管理的关键阶段。预算执行与评估贯穿到企业的日常运营管理中，也是企业管理的一条主线。在预算执行和评估中，管理者需要对预算执行情况进行实时跟踪，了解预算目标的执行进度，分析预算执行中存在的问题，总结预算执行中成功的经验。如电信运营商的经营部门一般会定期从分区域、分产品、分业务、分客户群、用户特征等角度对预算执行情况进行分析和评估。在区域层面对，各经营单元的收入进度、同比增长情况进行排名通报，鼓励先进和鞭策落后；在业务层面，对不同业务的完成时序差异和完成质量进行分析，评估业务竞争力和对预算目标的贡献；在客户群层面，分析不同客户发展规模和价值贡献，评估各类客户发展对预算目标的影响。为确保预算完成质量，应与预算目标相对应设置关键指标进行考核，充分发挥绩效考核指挥棒的作用。

　　 （四）预算调整与控制

　　 预算调控是对预算执行的反馈，即对年初制定预算的一种自我修正。如果预算执行中发现实际完成值与预算目标有较大差距，就需要对预算目标进行一定的调整。预算调整可定期或不定期进行，但次数不宜多。预算需要调整，说明当初制定的预算目标受到市场变化、执行障碍等问题影响，如果继续坚持预算目标可能给企业经营带来风险和挫折。预算调整大多是因为原来的预算目标过高，也有可能是发展业绩超出原有预算目标。

　　 一般来说，如果原来制定的预算目标过高，就需要首先分析原来预算目标与实际完成值出现差异的原因，并针对这种原因找出对策。在采取相应对策仍无法实现预算目标时，则需要对预算目标进行调整。如果是原来制定的预算目标偏低，企业为了加快发展，也可以对预算目标进行调整，主要是增加投入预算。当处在市场变化波动较大的时期，预算的变动与调整成为困扰电信运营商预算管理的一个问题。如何适当提高预算的灵活性，成为运营商预算管理的一个挑战。

　　三、全面预算管理

　　 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从20世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。著名管理学家戴维·奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把企业所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　　 中国移动、中国联通、中国电信实现上市后，都推进了全面预算管理。全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

　　 全面预算的特点体现了全方位、全过程、全员参与的编制与实施的预算管理模式。全方位是指全部经济活动均纳入预算体系；全过程是指各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程；全员参与是指各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。

　　 在全面预算管理的实施过程中，企业也可能面临一些困扰，比如预算缺乏灵活性、预算过于注重短期财务目标、预算过繁过细、预算因循守旧等，这些都需要企业管理层在预算管理中加以重视。

　　四、弹性预算管理

　　 弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，是相对固定预算而言的。弹性预算法是以未来不同业务产出水平为基础来编制预算，具体是预测预算期间可能发生的多种业务量水平，分别确定与之相应的费用数额，能适应多种业务量水平的费用预算，以便分别反映在各业务量的情况下所应开支（或取得）的费用（或利润）水平。由于这种预算可以随着业务量的变化而反映各该业务量水平下的支出控制数，具有一定的伸缩性，因而称为“弹性预算”。

　　 在市场化竞争中，电信运营商也在逐步推进弹性预算管理。比如近些年电信运营商非常重视市场份额和增量市场份额，有的以稳定和提升市场份额为目标进行预算规划和预算动态调整。以市场份额或增量市场份额为预算目标会带来预算资源投入的较大波动性，这是运营商需要克服的难题。为此运营商在资源投入预算上也采取了一些创新方法，比如推出资源抢盘、内部虚拟贷款等机制。

　　 案例

　　 国内运营商在电信改革中调整预算管理模式

　　 2008年，电信重组后不久，中国联通集团便改变原来单纯以收