南京睿驰公关策划

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　　 2011年，沃尔玛电子商务的营收仅是亚马逊的1/5，且差距年年扩大，让沃尔玛不得不设法奋起直追，找出各种提升数字营收的模式。最终，沃尔玛选择在社交网站的移动商务上放手一搏，将更大量、迅速的资讯引入到沃尔玛内部销售决策。沃尔玛的每张购买建议清单，都是大量资料运算而出的结果。

　　 2011年4月，沃尔玛以3亿美元高价收购了一家专长分类社群网站Kosmix。Kosmix不仅能收集、分析网络上的海量资料（大数据）给企业，还能将这些资讯个人化，提供采购建议给终端消费者（若不是追踪结账资料，这些细微的消费者习惯，很难从卖场巡逻中发现）。这意味着，沃尔玛使用的大数据模式，已经从“挖掘”顾客需求进展到“创造”消费需求。图3-21揭示了社交平台的分析模型。

　　 “沃尔玛本身就是一个海量资料系统，适用各种商业上的分析行为，它庞大的综合功能，把资讯应用提升到新的境界。”沃尔玛资讯中心副总经理特瑞尔指出。作为世界最大的零售业巨人，沃尔玛在全球超过200万名员工，总共有110个超大型配送中心，每天处理的资讯量超过10亿笔。由于资料量过于庞大，沃尔玛的大数据系统最重要的任务，就是在做出每一笔决定前，将执行成本降到最低，并且创造新的消费机会。

　　 图3-21社交平台分析模型

　　 （资料来源：用友集团）

　　 Kosmix为沃尔玛打造的大数据系统称作“社交基因组”（social genome），联结到Twitter、Facebook等社交媒体。工程师从每天的热门消息中，推出与社会时事呼应的商品，创造消费需求。分类范围包含消费者、新闻事件、产品、地区、组织和新闻议题等。同时，针对社交网络快消息流的性质，沃尔玛内部的大数据实验室专门发展出一套追踪系统，结合手机上网，专门管理追踪庞大的社交动态，每天能处理的资讯量超过10亿笔。

　　 “社交基因组”的应用方式五花八门。举例来说，沃尔玛实验室内部软件能从Foursquare平台上的打卡记录，分析出在黑色星期五，不同地区消费者最常购买的品项，然后针对不同地区送出购买建议。沃尔玛电子商务总监拉詹曼分析，Facebook和Twitter上的力量庞大到难以想象，“我们如果能透过社交网站的大数据，掌控消费者行为，我们就能以此重新定义消费的方式”。

　　 分析社交网络来寻找消费者需求的蛛丝马迹是许多企业梦寐以求的事，而沃尔玛实现了这一目标。

　　信息化系统——欧莱雅全面提升渠道效率

　　 欧莱雅创立于1909年，是世界上最大的化妆品集团，全球共近7万名员工，旗下拥有27个国际品牌，业务涉足5大专业领域：护发、染发、护肤、彩妆及香水。自1996年年底进入中国市场以来，欧莱雅在中国的业务保持了持续、稳定、快速发展的良好态势。2011年，欧莱雅在中国的销售首次突破百亿元大关，达到107亿元，连续11年实现两位数增长，并稳居欧莱雅集团全球三大市场之列，同时也是亚太地区最大的单个市场。欧莱雅中国在中国地区的业务覆盖了大型百货商店、超市、药房、高档专业发廊和免税店等各种销售渠道，共有300余家经销商，近万个专柜在欧莱雅中国的产业链中运转。

　　 在欧莱雅的全球化战略中，信息化系统的有力支撑是必不可缺的一个战略性武器（见图3-22）。事实也充分证明，正是得益于一整套架构清晰、运行稳定、流程通畅、高度契合业务需求的信息化系统，欧莱雅中国得以迅速打开销售通路并能够及时地对上下游业务环节进行有效的梳理。其中基于用友NC系统建设的营销渠道（DIS）系统是整个欧莱雅信息化管理中的关键一环，对欧莱雅上游的ERP系统和下游的零售系统起到整合、融合的作用，是欧莱雅经销商管理战略中的重要系统。其目的是管理经销商和欧莱雅之间的业务往来，管理经销商的渠道出货，收集经销商对欧莱雅KA/NKA客户的供货满足情况，获取经销商专柜业务数据，以便提供数据给欧莱雅做经销商日常业务管理和经营决策分析。

　　 图3-22

　　 应用成果展示

　　 （1）管理分销商的全部日常业务执行与战略决策，包括全程供应链、可视化库存、财务业务一体化、二级分销的渠道管理、KA卖场管理、促销活动优化、品类管理优化和商业分析等管理应用，并逐步整合移动应用、电子商务、第三方物流、ERP等系统，为欧莱雅中国数百家分销商提供全面智能化和可视化的管理和服务。

　　 （2）提升渠道效率，掌控渠道，建立经销商与制造商的信息交换与协同业务平台，全面支持生意所需的各种信息交换（如销售、采购、库存、订单等），实现销售即交易。这些信息是作为后续投资分析以及费用报销、促销补偿的依据。

　　 （3）欧莱雅多种品牌的多种POS系统都与DISII有数据交换，一方面POS系统将明细的交易数据根据一定规则进行合并后传入DISII，也支持通过POS机直接下单生成DISII的销售订单；另一方面，DISII将出库给POS专柜的信息传给POS系统，方便柜台人员收货。

　　 （4）全面支持经销商根据自动补货模型维护建议采购，系统会根据ABC参数设定以及存货的ABC评定结果，自动地计算出建议订购的数量，为产销协同提供更精准的数据支撑。

　　 （5）投资分析模块通过业务模块的取数进行投资回报率的分析计算，为经销商改善运营提供数据依据。

　　 （6）提高覆盖终端，通过全面经销商业务管理功能，提升经销商业绩及管理能力，支持销售拜访覆盖，提升拜访效率。

　　 （7）提供准确的分销渠道网络数据分析，精准定位生意机会，对经销商能力进行全面评估，支持销售人员的业绩考核。

　　 我们通过对以上一系列生动、翔实的国内外传统企业营销变革案例的分析，可以看出本书提出的4D营销模型中的4大关键要素：Demand（需求）、Dynamic（动态）、Deliver（传递）、Data（数据）确实给传统企业带来了生机和活力。

　　 需求（Demand）：企业不仅要预测消费者需求，更要引导和创造消费者需求，才是真正的以客户需求为中心。

　　 动态（Dynamic）：企业要通过线上线下闭环、多渠道整合传播和病毒式口碑传播构建多对多、立体化的动态沟通机制。

　　 传递（Deliver）：企业要通过参与式体验、价值型渠道和全渠道营销将产品和服务的各项价值传递给客户。

　　 数据（Data）：企业要通过立体数据管控、数据挖掘和数据驱动等方式科学地利用数据进行决策。

　　第4章金融保险行业的营销创新实践

　　 2013年6月13日，阿里巴巴推出余额宝。当时，可能很少有人能预见到它能成长到今天的规模。然而，大家很快就发现，这个神奇的产品掀起了一场横跨互联网和金融的史无前例的风暴，用一系列令人瞠目结舌的数字让所有质疑者闭上了嘴巴：

　　 2013年二季度末，上线仅仅18天的余额宝累计认购额超过60亿元，余额44.44亿元；

　　 2013年三季度末，余额宝规模达到了556.53亿元，成为当时中国市场规模最大的基金；

　　 2013年11月，余额宝规模突破1000亿元，成为中国历史上第一支突破1000亿元的基金；

　　 2014年二季度末，趁着市场资金紧张的大势，余额宝规模一举突破了5742亿元；

　　 ……

　　 在余额宝的带动下，市场上出现了无数个效仿者，互联网公司跟风涉足金融自不必多说，连传统商业银行也坐不住了，纷纷推出了各自的宝宝类产品，如中国银行的活期宝、工商银行的工薪宝、兴业银行的兴业宝、民生银行的如意宝等。可以说，余额宝是中国互联网金融真正的开山鼻祖，2013年，也是中国互联网金融元年。

　　 一个原理如此简单的产品，获得了巨大的成功，让我们不禁重新思考，做产品和服务的思路和出发点究竟该如何顺应时代的潮流？在互联网时代，产品和服务的推广边际成本降到了前所未有的水平，我们需要一个全方位的新模式。

　　 从本质上看，金融保险机构向客户出售的同样是一种服务，与零售行业并没有根本上的差别。出于与生俱来的对效率和盈利的强烈渴望，金融机构是各行各业中最早大规模运用信息技术和互联网技术