南京私人会所公关招聘

　　于两种差异工具：利用专有信息为个人客户进行产品定制，以及创造组织解决方案，以满足特定需求。两兄弟平易近人，并不觉得这些算是什么“策略”，只不过是将客户视为活生生的人，需要尊重和关心。乔·斯堪德利安说道：

　　 做药房生意有两种办法。

　　 其一，是患者进来，取他们的处方药，付钱，然后走掉。这是现在绝大多数药房与客户打交道的方法。

　　 第二种办法则完全不同。我们会与客户交谈，向他们提问。了解他们有什么顾虑，目前的病情如何，对于正在服用的药物，有没有什么问题……同时，要让客户感觉这个过程是自然而放松的。

　　 乔的话引起了我们的兴趣。“专有信息”——对客户数据的收集工作，并不是一种营销工具，而是一种帮助人们明确自身真实需求、不再一知半解的办法。以下是一个简单的例子。

　　 当你与客户交谈的时候，肯定会或多或少地发现一些信息。剑桥这里有一户人家是我们的客户。他们是个蓝领家庭，每个人都很勤劳。我之前并不知道，整个大家庭在这个地区有80多口人，而且姓氏各不相同。前不久，我才知道，而且还有个很有意思的小故事。那时，有几个年轻人来到药房，他们穿着皮夹克，带着鼻环，头发染得五颜六色。我们并不以貌取人，还是很尊重他们，认真地听他们讲话，认真地回答他们的问题，就像我们对所有客户一样。没想到，他们竟然也是这个大家庭的一部分，而他们在其他的药房并不总能得到尊重和善待。

　　 消息就这样传开了。他们在药房里得到照顾的事情，让这个大家庭的其他成员非常感动。他们一直都是药房的客户，但是现在，他们比以往更加忠实，经常向我们推荐其他客户。

　　 ▲需求洞察▲

　　 在大型公司之中，“专有信息”这个词意味着存储于巨大数据库之中的文件，需要用复杂的软件进行分析。但是对于像斯堪德利安药房这样的小规模生意，“专有信息”就意味着记住人们的姓名和样貌，用人们感到舒适自如的方式对待他们。

　　 斯堪德利安继续向我们解释了这套系统所需的组织结构：

　　 你的业务设置必须要以这样的运转方式为依据。我们兄弟二人轮流在店中值班，还聘请了3位药剂师。这样，我们就拥有一定的灵活性，可以抽出时间与患者沟通。

　　 你要知道，如果你真的与某位患者熟识，就一定会有不一样的收获。你今天了解到的情况，很可能在患者5年之后因为另一种身体状况来到药房时派上用场。而如果你并不了解某位患者服用的所有药物，那么就几乎不太可能帮助患者避免严重的药物相互作用。

　　 有时，关注患者带来的好处，只能用长远的眼光看；而有时，这样的好处也是立竿见影。比如，去年夏天就有这样一件事。一位年轻女人带着她的两个孩子走进了药房。她穿着短裤，我发现，她的一条腿比另一条腿似乎粗了一些。我问到她肿起的腿是不是有些疼痛。“简直太难受了。”她答道。我们聊了大概几分钟时间，然后我建议她立刻去医院急诊室做检查。剑桥城市医院离药房只有3个街区的距离。

　　 两个小时之后，她回来了。在医院，她被诊断出血液中有凝块，医生给她开了溶血类药物。如果凝块在她腿部破碎扩散，到了肺部，就可能会出现肺血管阻塞症，两个孩子就很可能会没有妈妈了。

　　 我们并不是每天都能有机会向患者提供这样的帮助，但是，如果你不认识这些患者，没有经常沟通、问问题，那么就连一点帮助他们的机会都没有了。

　　 鲜池市场、波特广场书店和斯堪德利安药房的案例告诉我们这样一个道理，小型商业机构的规模和经营范围，使其拥有了大型竞争对手做不到的一些独特优势，尤其是在对不同的客户类型做出响应的问题上。街边小店的伙计完全可以与每一位走进大门的顾客交朋友，并根据他们的需求和愿望进行产品的特别定制。这就是需求差异的终极应对策略——一次增加一位客户。

　　找到关键增长点

　　 满足客户的需求差异，对于像本地食品店这样的小规模、以人际沟通为基础的商业组织来说，几乎是自然而然的事情。这里强调一下“几乎”这个词，因为还有很多小规模商业组织的客户得不到上述三家小店为客户提供的个性化服务。如果人与人之间的交流对创造需求来说非常关键，那么在这类组织中，就需要对需求差异予以重视。例如，“为美国而教”的金润娥老师就将她95%的时间和精力投入到调整教学风格以满足每位学生的不同需求上。但同时，差异化的产品对于大型国际业务来说，也可以是非常强大的需求创造工具。享有“世界第八大奇迹”之称的技术成就，便是其中的受益者之一。

　　 自从1802年开始，人们就在讨论如何建造连通英国和法国的隧道。那些19世纪的隧道计划，因政治和军事考虑而被迫叫停——总有一些英国人存在顾虑，担心新的拿破仑式人物会率领一支法国军队，通过隧道挺进英国。[1]

　　 第二次世界大战后西欧的和解与联合，重燃了建设海峡隧道的希望。1986年，一家英法合资公司——欧洲隧道集团（Groupe Eurotunnel S.A.）成立，计划将这一梦想变为现实。8年之后，项目竣工。该项目斥资95亿欧元（其中四分之三为贷款），几乎是原先估算成本的两倍。1994年5月6日，英国女王伊丽莎白二世与法国总统密特朗出席了“海底隧道”的开通典礼。

　　 海底隧道是令人称奇的技术成就，是全世界第二长的铁路隧道，也是全世界最长的海底通道。[2]更重要的是，欧洲之星列车在海底隧道的通行，开启了便利的火车旅行新时代。世界上的两座伟大都市——伦敦和巴黎之间，从此天堑变通途。项目中的工程师、建筑工人和商业设计者，成功地圆了一场长达两个世纪的梦想。

　　 他们的确建成了这条伟大的海底隧道，但却无人问津。“无人问津”的说法也许有些夸张，但事实确实没好到哪儿去。在欧洲之星火车开始提供服务之前，专家曾预测说，每年将有1500万旅客搭载海底隧道的火车。然而，在隧道开通的第一年，仅售出了300万张车票。

　　 关于未来的需求，欧洲之星的设计师掷下了庞大而昂贵的赌注，结果输得一败涂地。欧洲之星的管理团队不得不重新思考他们的商业模式，设计出新的策略，以寻找那错失的需求。

　　 他们意识到，其中一个问题，就是用来预测需求的“黑匣子”预测模型。一系列宏观经济预测和诸如航空竞争之类的众多预测数据，被汇总到一个单一的复杂数学公式之中。公式的另一端出现了一个庞大的乘客流量预测数值。不可否认，这是一套复杂而深奥的系统，是大量智慧和努力的结晶。但是，其计算结果却与真实情况大相径庭。

　　 ▲需求洞察▲

　　 欧洲之星需要重新创造一套分析预测系统，并将欧洲之星不均匀的需求规律考虑在内。新的预测方法用一个“玻璃匣子”替换了之前的“黑匣子”。通过对欧洲之星乘客和潜在乘客的大量访谈，工作人员列出了一系列不同的客户类型，每一类都由其特征、历史、期望、偏好和价值观组成。整个分析过程包括了科学、数学、一点点直觉，以及活生生的数据。

　　 研究人员结合宏观经济和竞争对手信息，针对每一类客户类型开发出了新的旅客流量预测。之后，再将所有独立的预测数据加总在一起，同时保持每个部分的开放性，随时准备对数据进行更新、反思和修正。“玻璃匣子”的称号便由此得来。

　　 ▲需求洞察▲

　　 欧洲之星这种利用差异性原则看待客户的方法，给了公司一次反败为胜的契机。就好像擦干净了原本脏兮兮的眼镜片，欧洲之星一改以往模糊不清的“平均客户”视角，利用清晰、现实的眼光，透过所有复杂的动态因素，看到了列车服务真实的潜在旅客流量情况。

　　 研究人员首先意识到的，就是欧洲之星的某些旅客类型，比其他类型更具有需求增长的潜质。伟大的需求创造者明白，所有客户都很重要。但是就像交响乐团的“尝试听众”一样，有些客户类型对于需求增长来说具有特殊的重要意义。

　　 有一类客户类型被称为“银质餐具周年纪念旅客”——这些旅客年龄偏长，乘坐欧洲之星，是为了庆祝某个浪漫纪念日而进行的