南京智博公关

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　　 从很多角度来看，媒体实验室都是公司研发实验室的对立面。实验室关注人性需求，但并没有任何权威力量凌驾于其上——不需要满足时间限制和截止日期，也不用取悦什么股东。实验室在各种不同学科和实体间，发扬着开放与合作的精神。而由于非常重视通过样机创造来进行概念测试，实验室筛选点子的速度也很快。真正有实际作用的新发现，就能找到走向真实世界的道路，电子墨水就是一个例子。

　　 ▲需求洞察▲

　　 未来的需求创造者，若想寻找富有潜质的点子来构建起我们的下一个大型产业，最好来到像媒体实验室这样的地方。请在里面待上几个月的时间，体验一下实验室的研究深度，感受一下自由发挥的创新文化。

　　商业模式的实验室，把思想转化成产品

　　 实验室是激发出突破性新思想的理想场所。但是，实验室并不一定能很好地将思想转化为产品，至少绝大多数实验室是这样。不过，斯坦福国际研究院（SRI）却是个例外。

　　 斯坦福国际研究院于1946年成立于加州Menlo Park，是目前美国最大的非政府实验室，拥有约5亿美元的政府与公司投资项目。和媒体实验室一样，SRI的研发视野远远超过了3~5年的典型公司视野。但是SRI用事实证明，利用商业化系统的研究实验室，可以成功的跨越将实验室与市场相分离的“死亡之谷”。在这道峡谷之中，淹没着无数无人问津的论文和被人遗忘的专利，这里面的产品永远也无法与真正的客户联系在一起。

　　 iPhone的虚拟个人助理Siri，是SRI最近分离出去的产品。当用户对着手机说话时，Siri能明白问题或指令，据此进行研究并给出回答。随着时间的发展，Siri能适应用户的个人偏好，使得订制化的、像礼宾服务一样的体验成为可能。Siri能帮你找到距离最近的ATM机，发现谁在当地的爵士酒吧表演，查看你所在位置的航班状态和天气情况，或是帮你购买最新一场篮球比赛的门票。甚至连需要几步才能完成的任务，譬如在餐厅做预订——其中包括搜索附近的餐厅，浏览餐厅评价，预订桌位，通知同伴，设置提醒，Siri都能天衣无缝地进行处理。

　　 如果没有DARPA在25所大学对人工智能研究接近2亿美元的资助，对这一超复杂虚拟助理的开发也不可能成为现实。之后，这些彼此分离的研究发现，被SRI的CALO（学习与组织的认知助理）项目召集在一起。研究项目产生的一项应用，被戴格·基特劳斯（Dag Kittlaus）改造成了适应市场的产品。基特劳斯之前是摩托罗拉的研究工程师，因为无法忍受大型公司环境中商业化推进的缓慢效率，转而发现SRI是先锋式产品快速而有效的投射平台。基特劳斯在SRI工作半年之后，于2009年带着风投的2400万美元支持，将Siri从SRI分离出来。一年之后，公司被苹果收购。收购价未曾透露，但人们普遍认为应该在2亿美元上下。

　　 ▲需求的力量▲

　　 SRI也拥有Siri的一部分股权，并从中获得了最佳的投资回报。对于研究实验室来说，这样的财务模式并不常见，但却被SRI发挥到了极致。在过去15年间，从SRI脱离出来的公司超过了40家，创造出了众多新型产业和数十亿美元的市值。其中3家公司——Nuance、Intuitive Surgical和Orchid Cellmark已经上市，总市值接近200亿美元，共雇用了6000多名员工。

　　 他们究竟是如何做到的？SRI的CEO科蒂斯·卡尔森（Curtis Carlson）帮助定下了组织的基调。卡尔森本人也是一位卓越的技术创新家。在1999年加入SRI之前，他曾在RCA实验室的图像部门做物理学家。在那里，他领导的团队开发出了后来成为美国标准的高清电视系统。因为这项成就，他们拿到了艾美奖。如今，在他驱动的管理、智慧和社会系统之下，SRI筛选着富有前景的科学理念，寻找着拥有巨大需求创造前景的科学项目。卡尔森很喜欢这样说，“你自己就可以进行发明，但你没办法靠自己进行创新。”若想将优秀的点子转化为实际成果，就需要像SRI这样的优秀机构提供的指导和支持。

　　 每个季度，SRI的商业化委员会都要召集会议，对几十个最具市场前景的点子进行详细分析，寻找具有颠覆力量的市场机会和满足SRI价值创造指标的“黄金”解决方案。一旦选定了点子，SRI就会从内部招聘一名创业家，就像Siri的基特劳斯一样。这位创业家会在SRI工作3到8个月，准备新企业的资金和分离工作。贯穿这段时间，SRI的nVention顾问委员会利用与硅谷风投资金的紧密关系提供帮助，要知道，这类关系对于创业项目来说，价值非常大。商业化委员会每年从众多候选项目中挑出10个左右，再经过层层筛选，最终投放2到4家企业。

　　 从SRI商业化系统中脱颖而出的最成功的范例之一，就是Intuitive Surgical，公司的产品是用于机器人辅助微创外科手术的达芬奇外科手术系统。

　　 1995年，Intuitive Surgical拿着从摩根士丹利迪恩维特（Morgan Stanley Dean Witter）、梅菲尔德（Mayfield）和希埃拉（Sierra）获得的风险投资，从SRI脱离出来。1999年，第一套达芬奇外科手术系统正式推出。2000年7月，美国FDA批准了达芬奇外科手术系统在腹腔镜外科手术中使用。达芬奇攻下的首个堡垒是泌尿科医生。他们发现，机器人手术在前列腺手术过程中十分有效，而且能大大缩短病人的恢复周期。但是，达芬奇系统也被用于各类胸腔和腹腔手术，其中也包括心脏外科手术。如今，全世界共有1600多台达芬奇系统，而Intuitive Surgical的市值则达到了130亿美元。

　　 在硅谷的商业文化中，一直有两种迥异的商业创新迷思并存。更为人所知的一种说法，是某位创业者从车库起家，拿到风投资金后，凭借自己的发明最终成功实现IPO。而另一种更为古老、如今已被许多人遗忘的说法，就是政府资助的行动，像DARPA项目那样，给世界带来了个人电脑、网络和互联网。SRI遵循上述两种路径，都成功的实现了公司的建立。可以说，SRI是首家将这两种方式融为一个和谐整体的机构。在21世纪的新型创新过程中，这样的融合具有强大的发展潜力。

　　 卡尔森有时会担心SRI模式未来的长期发展。担忧的一个原因，就是美国新型科学人才的枯竭。“如果没有新移民到美国的研究人员，美国的发展就会停滞不前。”同时他也指出，中国目前拥有的优秀学生数量，比美国的学生总数还要多。由此看来，美国的创新策略是“不充分”的。“太阳能电池是在美国发明出来的，但其绝大部分价值却转移到了中国。与美国相比，中国购买的太阳能电池制造设备是美国的41倍。”

　　 卡尔森想出的对策，就是转变国家的移民政策：“我会让我能找到的所有受过高等教育的聪明人才都来美国。”然后他微笑着补充道，“……还有所有的大厨。”

　　 ▲需求洞察▲

　　 虽然美国的学校培养出来的年轻科学家数量逐渐减少，但卡尔森和SRI依然在继续驱动着科学的商业化发展。SRI的商业模式提供了一套非常强大的工具，能缩短从科学发现到申请资金再到推向市场的整个流程所需要的时间。最终目标，用卡尔森的话说，就是“通过放大并延伸人类的智慧，让世界更加美好。”

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