如何用互联网思维做网络危机公关

传统做客户服务都强调制度、KPI，但是对于小米的客户服务，我认为，人比制度重要。

我们的客服主管刚进小米，我会和他们聊很长时间，充分交换对于这个工作的看法。他们以前在大公司里都做得很好，掌握很多制度流程、方法论。在传统客服的经验里面，会有很多KPI数据指标，比如说接起率、接通率，然后30秒要接起百分之多少，包括每个人的工单数是多少。我说你们要忘掉以前的这些事情，那些经验对你们来讲是一个职业背书，但是今天小米需要的服务理念不一样。

在小米这里，客服也要忘掉KPI。我们把KPI指标只作辅助的参考，真正重要的是“和用户做朋友”，让大家发自内心地去服务好用户比一切都重要。

我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富。2012年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。

我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据？我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作？”

如何让客户服务部门的员工都能够解放思想，主动地做好服务？我们曾动员大家学习海底捞。我们都知道海底捞的服务生在面对客户的时候，都会露出发自内心的微笑。他们在擦桌子的时候都会奔跑着。海底捞的管理理念就是，你首先要体现对自己员工的尊重和信任，员工才会在服务用户的时候真心地把服务当成他自己的工作。

说个小故事。

有一个北京的老人，70多岁了，他的孙子很喜欢小米手机，他就想买一个小米当作生日礼物给他孙子，但是这个老人没有网银，也没上过网，更别提怎么去抢购。然后他就打电话到我们客服说哎呀我怎么办，我一定要买一个送给孙子做生日礼物。我们一个员工，用自己的网银，自己出钱给老人订了一台小米手机，然后写的是老人的快递地址。老人非常感动，后来专门跑到小米客服送钱过来，还写了个纸条，“寻找好客服王小姐”。同事都在问，这要是骗子怎么办？拿不到钱怎么办？为什么会这么做？她说：第一，要解决用户的问题；第二，她相信这位老人不会骗她；第三，如果老人没有还钱给她，她相信她的主管是不会让她独自承担这个费用的。

小米的一线客户服务员工，在帮助用户解决问题的过程中，都有权限直接送给客户一些小礼物，而无须向他们的主管申请。1800名客户服务员工，每个人都可以自主判断他们当前服务的这个用户，是否需要给出一些额外的小礼物。我们有个系统会简单统计这些赠予的行为，包括赠品的成本，大概送的理由，但对这些细节我们不会过问太深。我们相信，这些一线做服务的同事能够合理地根据具体情况作出正确的判断。其实，越是信任他们，越是下放权限，他们越是谨慎。

信任是小米企业文化的特色。早期我们刚开小米之家的时候，像我们一个店会存放500台以上的手机以方便用户上门自提，小米手机多抢手啊，一个店我们隔三天调一次货，一个地方调那么多台，结果年终盘点下来，我们全国各地的小米之家内库，一台手机都没有丢过。

这种信任，是任何KPI和制度都无法做到的。

我们给了服务部门很大的自由度。刚开始，客服主管一般都放不开，能不送礼物就不送，尤其是那些有过很多经验的客服主管，他们是很放不开的。但是你给了他们这样的权限，给了他们优秀的员工好的待遇和期权，给了他们各种信任，他们会感觉到即使是客户服务工作，也是值得被尊重的，像我们的研发同事一样。

小米的客户服务团队，我们给他们开出了比业内标准高20%～30%的薪酬；给他们准备了比传统客户服务工位面积更大的办公卡位；还拿出工位装饰专项资金让他们去按照自己的意愿设计自己的办公位；给他们和全体员工一样的价值数千元的办公椅子；而且只要工作半年以上，工作表现得好，我们就给期权；我们还建立了专门的“米粒学院”给基层员工进行培训和职业技能认证……这一切，都是为了让这个员工产生对企业的归属感，让每一个基层客户服务员工都能够发自真心地热爱这份工作。

我们希望，能够打破常规的客户服务工作传统，以小米做产品的思想去建立一个自我驱动进步型的客户服务体系，而这个体系的关键是人。重不重视服务，看你重不重视对服务的投入。我多次和小米客户服务业务的同事们讲，小米是个创业公司，我们会厉行节约，不该花的钱不乱花。但是在服务方面，我们要舍得投入，舍得花钱。

虽然客户服务工作并不直接为公司带来收入，但是我们就当在客户服务方面的投入是我们的市场营销广告费用好了，我相信，我们在客户服务方面的每一份投入，都会带来更大的回报。

2013年和2014年两年多来，小米客户服务团队组长以上的管理团队上百人，流失率低于5%。我想，这本身在所有服务行业里面，也是绝无仅有的。

小米还有一群特殊的“客服”，那就是我们的米粉。小米的产品依靠口碑传播，绝大多数购买小米产品的用户，都是被他们的朋友推荐的。超过20%的用户会使用他们的小米账号帮助朋友们购买小米的产品。因此，当用户在使用小米的产品中遇到问题时，往往会第一时间找到推荐他们购买小米产品的朋友。这些资深米粉在这个时候就充当了小米兼职客服的角色。这些米粉“客服”群体的数量，绝对超过了任何一家公司所能建立的客户服务部门的员工规模。

我们非常看重这些米粉，我们会根据他们的意见反馈不断迭代小米的服务和改进产品体验，同时，也经常专门针对这些资深米粉开展感恩回馈活动，帮助他们优先使用上小米的新产品，邀请他们参加小米的发布会等。

“和用户做朋友”是“参与感三三法则”的服务战略，让员工有参与感，也要让用户有参与感，还是那句话，在制度面前更重视人的因素，就会给我们带来更好的回报。

服务是小米商业模式的信条

小米为什么必须死磕服务？

我在面试一些服务主管的时候都对他们讲：如果你想做好服务，来小米是最佳选择。小米的商业模式就是个小餐馆模式，就是做好服务然后收小费的模式，所以必须把服务做好。

把服务做好，不仅是公司老板的信条，更是小米商业模式的信条。

从商业模式的设定上，小米就是把硬件产品当互联网软件看。而互联网软件就是通过海量、微利的方式盈利。赚小费的公司还不把客人服务好，那肯定要歇菜。雷总在多次内部会议上跟大家讲：“我们把产品、服务做得用心一点，让用户喜欢我们。用户喜欢我们了，‘打赏’我们一点小费，我们挣这个小费就可以了。”

小米的商业模式决定了服务就是核心竞争力。

传统的企业里，客服的地位往往都不怎么高。虽然很多企业领导嘴上都会说客服很重要，但是实际上，客服的薪水最低，办公环境投入最少。而且，往往客户服务部门都会被当作一个企业的成本中心。很多企业把客户服务当作企业和用户之间的防火墙，认为客服的最大价值就是在前端挨骂。很多用户在联系客服多次之后总是愤怒地说：“你们除了会说对不起，还会什么？”

我们在做客服的第一天就坚定这样的信念：客服一定要战略性投入做好。但是对我们的挑战是什么？我们产品的量上得很快，所以一上来我们客服团队也用了很多外包人员。最开始的时候，我们甚至60%的客服坐席是外包，40%是自有，但现在慢慢已经变成75%是自有，25%是外包。但是我觉得还不够，我希望在未来，要100%的客户服务员工都是我们的自有员工。给小米的用户做服务的人，当他们是小米公司一员的时候，才会对服务工作有更多的认同感，他们会感觉到，这是在给自己的用户做服务。

要死磕服务，先要死磕产品。我们要求每一位做服务的员工和研发团队一样，先要成为小米产品的粉丝，每天都要用自己的产品。我们还在推行让粉丝成为员工。

不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。他们说小米的服务和别人不一样，像对待朋友一样，用心而且氛围轻松。小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，论坛ID是著名的“白板啸西风”，后来加入小米，并做到了店长的岗位。

用户在哪就到哪做服务

如何第一时间解决用户的问题？

用户在哪就到哪做服务，随时在用户周边，甚至不是用户上门，而是主动找用户。

许多企业给用户的售后服务渠道就只有一个400电话，但是如果用户当时不方便拨打电话怎么办？又或者当时已经是半夜，用户拨打电话的时候电话里传出提示声音说：“我们的工作时间是周一到周五早9点到晚6点……”我想很多人都遇到过这种情况。这样传统的服务方式，无非是在告诉用户：我有服务你的方法，你要是想要得到我们的服务，请按我的规矩来。

但是对于小米来说，用户在哪里，我们就把服务做到哪里。小米有很多深度的网络用户，对于这些90后，甚至00后的年轻人来说，打电话往往是一件很痛苦的事情，而上网聊天则是他们喜欢的沟通方式。所以我们开通了7x24小时的在线服务平台。

小米2010年最早只使用论坛的形式来做服务。从MIUI论坛开始，我们只有几十个员工的时候，我们就让全体工程师、创始人都上论坛去解答用户的问题。后来随着用户的增加，我们在论坛上开设了专门的论坛版块来接受用户的咨询，解决用户反馈的每一个问题。

2011年小米手机发布后，我们建立了400电话客服系统和在线客服系统，再后来我们的用户都在玩微博，他们也在微博上咨询MIUI的使用方法，反馈小米手机的使用问题，我们就直接组建了一个数十人的团队，专门在微博上和用户保持一对一的沟通。每天超过数万人通过微博给小米发来私信或者评论，我们做到了每个用户的问题都在15分钟内响应。微信流行起来后，我们随即组建了微信客服运营团队。同样的，小米也开始在百度知道和百度贴吧上直接去服务百度平台上的用户。

展开说说如何在微博上做好客服？第一，我们有配套平台，专门开发了一套对接微博的客服平台，要不然这么多用户，怎么快速去完成服务，是有困难的；第二，我们不断地把整个响应时间优化，从一开始的30分钟，到现在的15分钟；第三，我们强调语言环境，一定要“讲人话”。在微博上，哪怕讲点俏皮话都无所谓。因为微博很多都是私信来往的，这种朋友般的带入感，应该是越真实越好。

把服务门店做成家

有一次，小米服务的售后主管来问：“桌子是多少钱标准？壁灯又是多少钱标准？”我反问她：“你在装修自己家的时候，有KPI吗？”

这是2013年，我们决定对小米之家进行升级，关掉那些面积太小，当地又有比较好的授权售后网点做支持的小米之家，全力打造更具示范效应的小米之家旗舰店的时候，负责人来问我装修标准。

最后，她在装修的时候，光是用来摆放展示产品的桌子就换了四次。

小米之家是官方服务旗舰店，是提供售后、体验、自提服务和用户交流的场所。和其他的售后门店不一样，我们想要给小米之家营造出“家”的舒适感。

在启动小米之家这件事情上，我们又做了不少“反传统”的选择。一般对于一个新企业来讲，在业务刚刚起步的阶段，建立面向全国的售后服务网点是一件非常困难且投入巨大的事情。传统的做法是先快速选择建立授权加盟的第三方服务网点。然而，我们选择了一个最笨的方案：在启动第三方服务网点的同时，还同步开始建设官方售后服务门店“小米之家”的工作。小米之家没有选择开在闹市临街的地方，都选址在写字楼里，但要求附近交通方便，比如步行至城铁10分钟。虽然是服务门店，但内部装修设计标准要向最好的销售门店看齐。

各地的小米之家

小米之家定义的是服务和体验，而不是销售。当一个用户刚刚购买到小米的产品，或者一个还没有购买小米产品的潜在用户，他们到小米之家来，会发现在小米之家能做的事情实在太多。体验和了解新产品，解决手机的故障，请小米之家的工作人员帮忙升级或者刷新系统什么的自然不在话下。各地米粉会到小米之家开生日Party，下雨的时候去小米之家避雨，借一把雨伞，蹭网，甚至用小米之家的打印机来打印他的毕业论文……

小米之家的启动是2011年8月16日小米手机发布之后，我们的售后主管在10天内跑了7个城市，每个城市看了不下30个场地，最后才选定场地签订租房合同。同时，我们还在每个城市招募了当地的小米之家服务站站长和员工。再经历了一个多月的设计和装修施工，11月，当小米手机开始向全国用户发货的时候，7个小米之家全部开业了。

特别感谢当地米粉对我们的支持，没有他们帮助去提前联系中介，搜集房源，全程陪同去看房等，我们也很难在10天内就做完这么多事情。事实上也正是这些米粉在各种场合对我们予以各种朋友般的帮助，让我们决心一定要把小米的服务店面做好。

从第一间小米之家的装修开始，我们就把它像装修自己家一样的去设计和装修。很多用户说，去小米之家之前，想象是那种灯光昏黄的小屋子里，一张柜台隔开工作人员和用户，用户这边摆放着成排的塑料椅子，一个个用户在这里排队等着修手机的样子。然而，当他们第一次走进小米之家的时候就会被这种全新的售后服务中心所打动。

结果，不临街的小米之家，却成了小米公司面向用户的最重要窗口。小米之家装修漂亮，环境布置温馨，更重要的是，小米之家提供的服务和在小米之家举办的活动丰富多彩。两年多来，全国各地数以十万计的米粉通过小米之家，和我们的关系更紧密了。

每年三月八日妇女节，在那天来到小米之家的女士们会发现，迎接她们的不仅仅有小米之家员工的笑容，还有一支支专门为她们准备的鲜花。

2012年1月16日是农历腊月二十三，北方俗称的“小年”。从那一天开始，每年的腊月二十三，小米之家都会和那些不能回家过年的米粉一起吃年夜饭。围在热气腾腾的饺子和火锅周围，小米之家，真的成了米粉的家。

我有一个很大胆的想法，我也在想它的可行性：小米之家能不能按照咖啡厅主题店的方式，在各地去建设一个拥有与众不同风格的小米之家主题店？家嘛，也许就应该充满个性，而不是千篇一律的整齐划一。

点滴系统

把售后服务门店做成“家”，算是个服务创新的大动作，但小米的服务体系做得更多的是微创新。

比如说小米之家的开业，我们每次都会喝小米粥。武汉的小米之家开业的时候，他们发了一张照片给我看，我觉得很赞。他们在小米粥上面设计了一个图形，就像卡布奇诺咖啡拉花之后呈现的叶子形状一样，他们用咖啡粉在小米粥上加了一个公司“MI”的标志，很有意思。

有一个员工跟我说，想让用户到小米之家天天都闻到不一样的味道，后来我们就给每个小米之家都配了香薰机。在售后服务的时候，香薰能让大家情绪变好。这是个很好的微创新。

我们小米有内部的员工维修通道，大家手上的测试机有问题时会找小米之家维修。有一天，我们销售部的同事很兴奋地对我说，她的手机屏幕摔碎了，小米之家的同事给她换了屏，还重新贴了膜，关键是手机送回来时是悄悄放到她桌子上的，在一个精致的礼品包装里。

小米服务质量的不断改进，正是来自一线员工在具体工作中一点一滴的建议。为了持续推动这种改进，我们决定开发一个产品，这就是小米服务体系的“点滴系统”。

点滴系统专门开发了手机端的APP，我们的服务体系员工都可以在点滴系统上提出自己的建议。每个人都能看到别人的建议，评论它，给它打分，点赞。我们成立了专门的点滴系统5人运营小组，负责对一线员工在其中的建议进行公布、奖励、评比以及实施的工作。好的建议，不用通过什么会议，直接通过点滴系统提交，只要运营小组有超过3人点赞同意，就意味着建议已经被采纳并会在实际工作中推进实施。

点滴系统充分地调动了我们服务体系一线员工的工作积极性。一旦建议被采纳，就会发米兔、配件等奖励员工，整个流程完全透明，所有人都能看到。他们深刻地感受到小米服务工作的成长正是源自他们每一个人的点滴智慧的积累。

这种基于服务的互动，也是一种参与感！

快是做好服务的根本

天下武功，唯快不破！

对于小米的服务工作来讲，互联网七字诀“专注、极致、口碑、快”依然有效。用户对服务的根本需求是什么？他们要你发货快，咨询响应快，售后解决问题快。因此，要做好服务的核心，就是一个“快”字。

针对用户对发货速度的需求，小米推出了核心城市的24小时极速配送，和多家物流公司签订了定制配送服务等服务升级的举措。对生产和仓库的调度做了改进，增加了更多的中心仓库，从6个加到10个。在配送公司的选择上也是按速度择优而取，其次才是成本考虑。

2013年11月11日的天猫“双十一”活动中，小米物流中心最高一天发货18万单，到了2014年4月8日的米粉节上，这个数字提升了整整三倍，达到了一天56万单。

小米建设售后服务部门的速度也是业内罕有的快。2011年7月开始，在4个月的时间里完成了全国7家小米之家的选址、装修、招聘、培训等一系列工作，完成了三百余家加盟售后服务网点的铺设。到2014年4月，我们建成了五百多家加盟服务网点，18个小米之家，还推出了业内领先的“1小时快修敢赔”服务。

我们的“1小时快修敢赔”服务，指1小时内修不好就赔20元。为了让用户感受到维修服务“快”的体验，我们设定了从前台受理用户售后开始，到全部维修服务结束，不超过1小时的承诺。我们增加了现场掷大骰子的游戏，如果超时了，用户可以领小米网的20元现金券，也可以来参加现场掷大骰子游戏，掷出不同的点数，可以获赠不一样的小礼物，以表示我们对未能兑现承诺的歉意。结果，售后维修前台本来是个气氛沉闷的地方，但是在小米之家的维修窗口前却是不断会有欢声笑语。

小米的客服部门从一开始仅有的十几个人，到2014年6月已经建成包括电话和在线客服团队在内的1800人，在国内手机行业首家做到了7x24小时服务。为了快速解决小米用户的意见反馈，我们在小米社区、新浪微博、微信、QQ空间、百度知道和百度贴吧等平台上都建立了服务平台，第一时间响应用户的售后请求，比如说用户在微博私信公司号，我们的要求是在15分钟内响应。

“快”作为一种企业文化，也感染了小米五百多家授权售后服务商。他们也开通了自己的微博和微信账号，甚至会安排专人，在晚上9点微博使用高峰期，搜索有关小米和本地售后关键词，有投诉就快速联系解决。

“快”的服务会成为品牌的核心竞争力。做手机这个业务就像垒长城，链条很长。小米在创业的前三年各方面在快速搭框架，2014年要求物流、售后和客服的服务品质再度拉伸，这一步的到达除了决心，更需要足够的资金实力。这恰恰就是雷总说过的创业要选大市场，找最好的团队，还要准备足够多的钱。

如果你发货不够快，用户咨询响应不够快，售后维修不够快，这个时候谈什么个性化服务，什么差异化服务，都是空谈！要做好服务的根本，核心就是一个字：快！

标准之上的非标准化服务

谁会喜欢格式化的笑容？

面对面服务的感觉好不好，真诚最重要。

传统的客户服务，都会通过培训教会员工一套复杂的标准答案。在小米的客服体系里面，我们不仅仅有标准答案，我们更要求大家在掌握了标准答案后能够忘记标准答案，敢于面对具体问题想方案，敢于“说人话”。

因为我们服务面对的是人，如果我们通过标准答案把客服员工培训成机器，让机器去和人对话，那用户怎么能满意呢？

我们提倡不通过统一的标准话术来回复用户的问题，一开始让很多传统客服出身的客服主管缺乏安全感，怕说错话。后来大家一起每天听客服录音，听听这句话说得好不好，那句话还可以怎么改进。每天都尝试做一点点改变，让所有客服员工都参与到这个改进的过程中来。改掉的不是标准答案，而是我们和客户沟通时的心态。

在小米之家，我们经常说的一句话是：非标准化服务就是要“走心”。有一次，一位女用户来到苏州小米之家维修手机，她当天的心情不大好，我们的店员现场送了她一个手绘彩壳——在她的手机后壳上手绘了一棵绿树。这位用户高兴地说，这是工艺品，舍不得用要回家裱起来，在临走前还送了一支洗面奶给我们的店员。

在很多公司里，客服部门基本上和公司的业务部门不打交道，通过客服工作收集上来的用户反馈，往往也是定期汇总一份报表，发送给相关的业务部门就完了。在小米，我们坚持把客服部门和总部研发团队都放在一起办公。如果某一类产品问题的电话量工单突然变高，我们的客服主管马上就可以快速找到相关产品的负责人，直接找到解决问题的方法。

提倡“非标准化服务”的本质是小米重视人的因素超过重视制度。

小米网商品评价的客服“神”回复

人是环境的孩子

好酒店要看厨房，好服务网点要看内库。

内库是存放售后维修的内部备件库房。我们曾参观过一些企业的服务中心和他们的内库，发现很多企业服务中心的内库建设，往往只满足功能的需要，和服务中心前台漂亮大气的装修比较起来，内库往往显得相当简陋和凌乱。一开始，小米之家也是这样。

我认为，“人是环境的孩子”，在一个对客户光鲜，对员工却将就的环境下，服务体系的员工难免把服务当成一份不得已去完成的工作罢了。因此，小米在对整个服务体系，包括小米之家的后台、员工环境的建设上面，和大家看到的小米之家门店一样用心。

我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。

小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……这样的内库，让每个在小米之家工作的员工都能感觉到身心愉悦。

让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。

我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在。并且，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境。因此，当小米之家的员工工作的时候，他们会自觉地把内库收拾得干净和整洁；当小米的客服员工在交接班的时候，都会把办公卡位收拾整齐，把椅子摆放好了再离去。

很多企业都会有专门给自己员工用的内部系统产品，但是说实话，很多企业的内部办公系统不太好用，界面也不好看。我们经常吐槽这些系统，很难学，学会了又很难改。

我们在问自己：为什么不能用做前端产品一样的思路来做我们的后台系统呢？为什么当我们发现后台系统不够好的时候，不能及时修改呢？

小米的服务后台系统和MIUI一样，也每周都会更新。

比如说我们的内部F码发放系统。最开始F码都是工程师手动生成，然后交由相关同事通过E-mail进行手动分发。随着小米的员工越来越多，这个工作也变得越来越麻烦。我们的数据中心后台系统工程师，他们决定做个发放F码的后台系统来满足大家的需求。最初，只是做了一个简单的网页版的产品，接入了员工的账号系统，员工用自己的公司账号登录之后就可以领取每月固定发放的F码。市场部的同事提建议：“市场部做市场运营要申请F码，这个系统能增加这个功能吗？”很快，一个后台申请和审批系统被开发了出来。F码的安全性似乎有问题？接下来一个能够绑定申请人手机号码的F码加密系统很快就上线了。

虽然只是一个只有几千个用户的内部系统，但我们的后台开发团队每周都会听取用户对这个F码发放系统的反馈建议，对它进行了持续的不间断的升级和改进。到今天，这个系统已经不仅仅能够申请和发放F码，还同时能够分发各种内部产品券、码等企业内部员工福利。不仅仅能够通过网页登录，还开发了手机端APP，让我们的员工随时随地可以查询、申请、使用各项券码。而这个系统，仅仅是我们的后台系统团队所研发的数十个内部系统产品中的一个罢了。

之所以这样做，第一，是为了提高我们的工作效率；第二，还是所说的“人是环境的孩子”，你给员工提供怎样的办公环境，他就会回报你怎样的工作成果。员工从公司对自己的服务中体会到的感受，将直接反馈到员工对用户的服务态度当中。