南京公关服务有限公司招聘

　　字时代，软件是吸引潜在和现有客户的主要手段。一个营销团队如何选择、配置、创造性地应用软件，会直接左右公司如何理解和影响客户，也会影响客户如何看待公司。

　　 数字化营销和电子商务将增加或替代传统的客户接触点，因此，对于营销人员，掌握数字化和电商的游戏规则，变得越来越重要。数字化营销的预算正以每年两位数的速度增长，CEO认为，公司如今要最重要的技术投资就是数字化营销。

　　 增加数字化营销预算不仅意味着媒体投放从传统媒体转移到数字媒体，营销预算新增部分也将用于技术投资。Gartner最新的研究报告表明，67%的营销部门准备在未来两年内增加与技术相关的预算。更具体的数据是，61%的营销部门准备提高在技术上的资本投入额度，而65%则准备提高支付给技术服务供应商的费用。

　　 但现有的管理能否有效应对所有技术挑战？答案并不令人满意。全世界有1000多家的营销软件供应商，它们提供的服务涵盖客户关系管理（CRM）、内容管理和营销自动化平台，也包括社交媒体管理、营销内容和面向客户App的专门解决方案。如今，代理商和服务提供商之间的关系还包括代码和数据的交换及整合。但是，这些依然远远不能满足基于独特客户体验和竞争优势，开发定制化软件的需求。

　　谁是CMT

　　 马尤尔·古普塔（Mayur Gupta）是金佰利的“全球技术营销和运营”主管，其履历完整地体现了CMT这一职位的演变过程。

　　 在加入金佰利之前，他是SapientNitro公司的架构师和技术营销战略官。SapientNitro是一家营销服务提供商，把营销代理的文化创意能力和系统集成商的技术能力结合起来。他现在的工作是负责公司的技术营销战略和制定项目计划，给出投资建议以提高技术驱动的营销能力，管理新增项目，为能力需求作优先级的排序。

　　 古普塔和他的团队在公司内与品牌部门的领导者紧密合作，找到利用软件和信息的新方法。比如，为了帮助金佰利实现“全渠道战略”（Omni-channel Strategy），他领导部署了一个新平台，整合公司内外的客户数据，目的是在不同的接触点上提供更加一致和个性化的客户体验。从最初的设定目标、获取技术到项目实施，他与IT部门领导者的合作贯穿整个项目周期。

　　 古普塔同时领导公司数字化创新实验室，这一实验室进入到技术类创业公司、创业加速器和创业孵化器的圈子，其项目包括设备互联、物联网、用于优化购物体验的增强现实技术（通过结合现实世界和电脑生成数据而创造的人为环境——译者注）。

　　搭建营销和IT的桥梁

　　 在全新的商业环境里，CMO和CIO必须紧密合作。但这种仅限高管层级的合作还远远不够，相应的组织架构变革必不可少。公司不能简单地把营销、技术割裂开来，让CMO和CIO分而治之。“一刀切”看上去很美，但在实践中却留下了巨大的信息缺口。营销人员可能不了解如何充分利用IT部门提供的技术，而IT人员则不能准确地把营销需求转化为技术。

　　 统一管理营销技术才是正确的做法。IT部门提供的技术要能激发营销部门的想象力，反之，营销的需求要能促进技术实现营销理想，这样才会实现良性循环。正确的组织架构能让营销部门熟练、高效地运用一系列软件来吸引、获取和留住客户，并能帮助营销领导者捕捉到新技术带来的机会。它也能够帮助营销部门在交涉合同细节和处理日常运营中的技术时，能够灵活、娴熟地应对代理商、服务商。

　　 CMT与CIO、CTO平级，笼统地说，其任务就是确保统一管理的方法行之有效。这一角色需要深入了解技术问题，因此很多CMT具有信息技术管理或者软件开发方面的背景，但对营销充满热情是另一个必要条件。一般来说，要在公司里找到同时持有计算机技术学士学位和商学院硕士学位的人选。许多CMT都有数字广告公司，或研发面向客户网络产品的经验。

　　 大多数CMT向营销主管、CMO、或负责营销的副总裁汇报（比如营销运营副总裁或者数字营销副总裁）。有些CMT则直接向IT主管汇报。

　　 CMT是连接不同部门的桥梁，其利益相关者包括：CMO或其他营销高管，CIO和IT部门，营销团队，以及外部软件和服务供应商（参见后文“新核心：CMT”）。我们将会逐一描述CMT和这些利益相关者的互动关系。

　　 CMO和其他营销高管。CMT要提供强大的技术保障，并充分利用新技术提供的功能，这样就能帮助实现公司战略。约瑟夫·库里恩（Joseph Kurian）是安泰保险（Aetna）的“技术营销和企业营销创新”部门主管，他善用“顾客之声”（voice of the customer）软件，从移动端和网站获取用户反馈。该软件增强了公司和用户之间的互动，这成为该公司的核心竞争优势。

　　 CIO和IT部门。为使营销需求和技术需求沟通顺畅，确保营销系统和信息技术无缝衔接，CMT要负责收集营销部门的技术需求，并按优先级进行排序。SAP负责全球营销的商业信息官安德里亚斯·斯塔克（Andreas Starke）就是这两个部门的协调人，使技术营销项目的计划和执行更加简洁高效。他主导开发了一个自动共享平台，取代之前各个营销团队的孤岛系统。

　　 营销团队。CMT确保营销的同事使用最合适的软件并得到正规培训。ThomasNet的“技术营销和商业智能”总监布莱恩·马卡斯（Brian Makas），发现他们的销售代表和支持团队使用Excel电子表格周报协调工作。他立刻决定抛弃这一效率低下、耗时费力的流程，改为利用CRM系统查看实时情况。只花了一周时间，公司就初步实现了流程再造。

　　 外部软件和服务供应商。CMT需要评估供应商提供的技术能否满足营销需求，还要负责整合各种系统，监控系统性能。Clorox公司的技术营销总监肖恩·古丁（Shawn Goodin），主导评估了6个供应商提供的系统，选择其中最优的一款。这一系统不仅能让来自不同渠道和使用不同设备的顾客都能得最佳体验，还能整合营销、销售、研发方面的消费者数据。

　　 CMT这一新角色的工作极具开放性，这也表明了为什么CMT需要同时精通营销知识和信息技术才能胜任。

　　CMT的崛起

　　创新者

　　 通常情况下，一个配备了CMT的创新组织，在营销数字化程度和创造企业竞争优势方面，领先于他们的对手。平均来说，它们比没有CMT的组织在数字化营销方面多出三分之一的预算（30%对21%），它们的创新能力比竞争对手高一倍（10%对5%）。

　　新核心：CMT

　　 首席技术信息官处于四个利益相关者的中心，负责联络各方、调整战略目标、提供技术支持和制定战略。

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　　 斯科特·布林克尔是市场营销应用开发商ion interactive公司的首席技术官。读者可以在chiefmartec.com上关注他的博客。劳拉·麦克莱伦是Gartner公司的研究副总裁，专注于市场营销战略。

　　 HBR对话 HBR Dialogue

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　　“联想需要我”

　　 “I Came Back Because the Company Needed Me”

　　 熊静如 译康欣叶 校

　　李全伟 编辑

　　 联想的“保卫+进攻”双拳战略既让联想超越惠普成为全球PC行业第一，又让联想在智能手机、平板电脑等移动互联终端领域主动布局。在“PC+”时代，联想将瞄准前面的苹果和三星，不断挑战它们的地位。联想的信心来源于四方面：清晰的战略，高效的业务模式，创新的产品和多元化的团队文化。

　　 有些CEO表现得像是哲学家，有些CEO则似乎只是喜欢卖产品。中国计算机制造巨头联想集团（以下简称联想）董事长兼CEO、49岁的杨元庆属于后者，而他是把卖产品这件事做得最好的CEO之一。

　　 杨元庆在中国国内学习计算机科学，2001年起接任联想创始人柳传志成为CEO，3年后又从柳传志手中接过董事长一职。2005年，他曾和柳传志一起完成举世瞩目的联想对IBM PC业务的并购。该业务让联想一跃成为世界第三大计算机制造商，2009年，联想在全球经济衰退浪潮中步履维艰，于是，在董事会的要