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　　 事实上，磁悬浮并非新技术。早在1934年，德国的赫尔曼·肯佩尔就申请了磁悬浮列车这一技术的专利。在20世纪七八十年代，磁悬浮列车系统在德国经过多次测试和实施运行，技术上已趋成熟，已具有建造运营线路的水平。

　　 然而，在发明磁悬浮技术的德国，直到今天也没有建立起来磁悬浮高铁商业运营线。世界上唯一的一条磁悬浮商业运营线，反而是在中国（上海浦东国际机场到上海浦东地铁龙阳路站）。我曾经在上海亲自去乘坐过一次磁悬浮高铁，当时感觉就像过山车一样，列车速度在非常快的时间里（一两分钟），就能够从零提高到430公里/小时。试想一下，如果中国能够推广这样的磁悬浮高铁技术，北京到上海1000公里左右的距离，只需要2个小时多就能到达，几乎可以和飞机媲美（甚至可以快于飞机，因为中国的飞机航班经常晚点）。那么，为什么中国不在全国建设磁悬浮高铁？

　　 原因很简单，磁悬浮高铁成本太高。成本太高就会导致价格太高，最终将导致没有足够多的乘客，因此商业上不可行。2002年12月31日，上海磁悬浮项目正式建成并投入运行。这条空前快捷的交通线，造价成本也空前高昂，其建设投资高达约100亿元人民币。因此，上海磁悬浮票价也不菲，开通运营时的票价就高达单程75元人民币。由于距离短、票价贵，而且大多数机场旅客都有较多行李，对于他们并不方便（到了地铁龙阳路站还需要转乘地铁），上海磁悬浮经营惨淡，每天客流量仅两三千人。以此计算，上海磁悬浮每年收入仅仅为1亿元左右，而其利息费用、运营成本和维修成本每年都高达几亿元。因此，上海磁悬浮每年运营亏损几亿元，更不用说偿还100亿元左右的投资了。

　　 有意思的是，为了扭转上海磁悬浮商业运营的失败，上海市政府在2004年11月25日提出追加投资，计划将磁悬浮线路延长到175公里外的杭州，并于2006年3月获得国务院批准。这一项目如果建设，当时大约需要另外投资350亿元。

　　 把磁悬浮延长到杭州真的能扭转亏损吗？答案不言自明。全球目前尚没有一条商业上成功的磁悬浮线路。上海磁悬浮的100亿投资已经无法收回，将其延伸到杭州后，很可能的结果是新投入的350亿元也覆水难收，亏损更大。所幸，在社会各界的质疑声中，沪杭磁悬浮最终没有开工建设。

　　 由此可见，对于企业而言，技术绝对领先并不一定能够保证企业的成功。因为，如果没有足够的顾客愿意接受和买单，技术再领先也没有意义。也正因如此，很多高新技术例如攀登月球、探索太空等，基本上只能由政府、大学、研究所等非营利机构去研究，而没有企业会去花钱研究。

　　 （二）

　　 营销和创新，究竟哪一个更重要？刚才说到，即使技术上领先全球，但是如果没有足够的顾客愿意接受和买单，企业还是避免不了商业上的失败。反过来，即使没有技术创新，只要企业拥有优秀的营销能力，品牌能够不断地创造顾客和保留顾客，仍然可以百年长青。

　　 以可口可乐为例，还是100多年前的那个饮料，并没有什么创新。在全球品牌排行专业机构Interbrand每年发布的全球100强品牌排行榜（Interbrand 100 Best Global Brands）中，可口可乐一直保持着全球前三的殊荣。只要顾客喜欢它，没有创新又何尝不可？同样，麦当劳、肯德基、星巴克，这些企业也没有什么高新技术。但是，每天数以万计甚至数以亿计的消费者都离不开它们。在美国纽约市的曼哈顿中城办公区，星巴克几乎已经成为街店，每100米左右就有一家星巴克。然而，即使这样高的密度，仍然无法满足当地众多上班族的巨大需求。每天早餐的时候，几乎每家星巴克咖啡店里都有十个人以上排着长队。

　　 历史上，可口可乐也曾被迫进行创新，并险些遭受重创。20世纪80年代初，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了竞争对手百事可乐的挑战。当时，百事可乐展开了“百事挑战”的营销攻势：在不告知参与者正在拍广告的情况下，请他们品尝没有品牌标志的百事可乐和可口可乐，然后让他们说出哪一种口感好，整个试验过程全部直播。结果几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。在这种情况下，1984年百事可乐推出“百事可乐，新一代的选择”的广告，感染力显得特别强，也使可口可乐感到危机重重。

　　 为了应对百事可乐的攻击，可口可乐公司决定投入巨资开发一种新口味的可乐。经过大量投入，一种新的可口可乐（New Coke）研发出来了。新可乐研制出来之后，可口可乐公司出资进行了大规模口味盲测，全美13个最大城市约20万名消费者参加了测试。结果，55%的品尝者认为新可口可乐的口味胜过了原来的可口可乐，也胜过竞争对手百事可乐。

　　 1985年4月23日，可口可乐公司时任董事长郭思达（Robert Goizueta）在纽约宣布了一项惊人的决定：经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃传统配方，原因是现在的消费者偏好口味更甜的饮料。为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出“新可乐”，原配方的可乐将同时停止生产。郭思达当时甚至说，这是可口可乐有史以来做得最有把握的一件事。

　　 然而，事与愿违。新可乐面市后两个月，销量远远低于预期，而公众和瓶装商的抗议和抵制却愈演愈烈。为什么巨资研发的新可乐最后却惨遭失败？因为消费者喝的不仅仅是一种口味，而且是一种情感。可口可乐原来的品牌，给消费者带来的那种情感、那种感觉、那种象征，在新可乐之中都不复存在。有的顾客甚至抗议称可口可乐是美国的象征不能随便改，有的顾客则威胁说将永不再买可口可乐公司的产品，还有许多消费者开始寻找已停产的经典可口可乐。

　　 最终，在新可乐推出第77天后，可口可乐公司不得不重新推出原来的可口可乐，并宣布完全摒弃新可乐。可口可乐花费了上亿美元推出来的新产品，最后以失败收场。

　　 由此可见，只有与市场营销相结合的创新才有意义。任何创新，只有顾客愿意接受和买单，才有意义。如果不是顾客需要的创新，反而有可能将企业拖入泥潭。

　　营销是企业最核心的竞争力，没有之一

　　 究竟什么是企业最核心的竞争力？2013年3月，我和美国哥伦比亚大学的营销大师诺埃尔·凯普教授一起在《清华管理评论》上联合署名发文，指出：“市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。”

　　 这样回答，不是因为我们是营销学教授，而是因为，顾客决定了企业存在的意义。没有顾客，任何企业都将无法生存，因为只有顾客为企业贡献收入和利润，而市场营销正是企业创造并保留顾客的能力。

　　 德鲁克曾说过，“如果我们想了解一个企业是什么，我们必须从它的目的开始。任何企业的目的只有一个有效的定义：创造顾客。顾客决定了企业是什么，并且仅仅只能是顾客，通过愿意为一个商品或服务买单，将经济资源转变为财富，把物品转变为商品”。从这个意义上，可以毫不夸张地说，市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。

　　 想想任何一家刚刚创立的小企业，可以没有研发人员，没有财务人员，没有人力资源人员，但唯一不可缺的，就是寻找顾客和获取收入的营销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销人员，他们努力寻找并服务顾客，因为他们打心底里知道，找到愿意买单的顾客才是企业最关键的任务。

　　 随着企