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　　最有效手段，就是打断长虹与分销商、零售商乃至最终消费者的联系，阻止长虹产品顺利通过分销与零售环节进入消费领域，使之滞留在流通领域乃至生产领域。TCL的策略意图就是“把长虹的库存打死”，“使长虹产品无法实现有效销售”。具体而言，长虹在流通渠道的高端上利用郑百文这样的大户降价、放货、冲量。TCL则反其道而行之，在市场的终端上构建深度分销网络。这样不仅可以避其锋芒，避开与长虹直接竞价；而且可以跨过一级商或大户，缩短产品的流通周期，加快产品抵达市场终端的速度；同时充分利用深度分销体系主推TCL的产品，加快产品进入消费领域的速度。TCL进入消费领域的产品越多，长虹的产品就越难进入消费领域，形成此长彼消的战略态势。另外，在终端市场上，TCL并不与长虹正面冲突，可以用整合起来的分销与零售网络体系，去打击各路分销商，包括长虹的分销商。包括迅速获取销售一线的信息，迅速对市场及其竞争状况做出响应；通常只需要一纸电传，就可以把某一款机的价格放下来，阻止竞争品牌的有效销量。

　　 TCL相信，只要受控的每家零售门店每天销售一台彩电，一年365天，就可以销售365万台彩电。仅此一项就可以实现产销量翻番。当时正值世界杯，TCL要求并激励每一个销售业务员，帮助分销商及其零售门店“多进一个球”。实际情况是，在清晰的策略引导下，TCL的销售队伍迅速膨胀起来，直指分销与零售环节，竭力帮助和推动分销商及其零售门店不断创造销售业绩。令人想起战国时期的情景，秦兵在鼓励耕战的政策引导下，气势汹汹、所向披靡，史家称“虎狼之士”。至1998年年底，TCL实际销量增长了118%，销售收入增长了98%，销售人员也翻了一倍，从3000人增长到7000人。

　　 有意思的是，TCL的行动引发了更多的彩电企业竞相仿效，纷纷进入市场终端，形成了对长虹产品的封杀之势，类似围棋中的“杀大龙”格局。导致长虹产品不能有效进入消费领域，大量货物包括产成品、半成品和物料滞留在各环节，滞留在工业库和商业库。使长虹的价值链发生断裂，包括供应链、分销链、需求链或消费链。就像交通道路一样，只要一个环节堵塞，整条线路就会瘫痪。长虹庞大的产能和产量即刻成为沉重的包袱，使大量的自有资金变成存货，难以变现，变成现金流。进而会引发一系列连锁反应，使整个企业陷入恶性循环之中。包括广告、宣传与促销的力度下降，新品更新速度放慢，终端产品表现力减弱，与上游供应商和下游销商的关系恶化等，这是灾难性的。应了中国的一句老话，“一败而肝脑涂地”。令人感慨万千的是，如此名噪一时的企业，居然不堪一击。1998年年底，长虹积压了400万台彩电和70万支显像管。年度财务报表反映，资金周转的速度降低为1.1次。意味着“资金利润率”等于“销售利润率”，无法满足资本市场的获利欲望。时年，长虹从沪市龙头股的位子跌落下来，被上海浦发银行取而代之。1999年，TCL转入攻势，借鉴日本卡西欧的策略，加强新款产品的推出速度，进一步阻截长虹产品的出货速度。到2003年年底，TCL的总销量达900万台，三分天下有其一，成为“彩电大王”，而长虹的衰退终成定局。TCL成了名副其实的“王牌彩电”。

　　 4.构建深度分销网络体系

　　 20世纪90年代，中国的流通领域存在着两种成分，一种是国营商业企业，另一种是私营商业企业。受商业计划体系解体的影响，一边是国营商业企业不断弱化，另一边是私营商业企业不断壮大。按照世俗的说法，一边是持续衰退的“官商”，另一边是不断发展的“个体户”。市场化的商业流通体系没有形成，全国各地自然形成的流通渠道“长短宽窄”差异很大并且很不稳定。那时的“流通渠道”，通常是由“一级分销商（省级批发商也称批发大户）、二级分销商（县级批发商）、零批兼营商、单一零售门店”构成。

　　 构成流通渠道中的各个商家或商号有两个特点，第一，彼此都是独立经营的，处在高度离散的状态。所谓“横向专业化”，与现代流通体系的“纵向专业化”及其大型零售商体系很不一样。资本量小，抗风险能力低。大都是机会导向，而不是战略导向，依据各自预期的商业利差，从事着商品的买卖。按照生产企业的评价，商家的忠诚度低，唯利是图，难以结成合作伙伴。第二，在称谓上五花八门，诸如贸易商、批发商、经销商、代理商、零售商，还有士多店和街边摊位。所谓“贸易商”，是指那些具有海外贸易业务的公司。后来一些贸易公司的主营业务转向国内市场，大都从事分销领域中的“分销业务”。“贸易商”与“批发商”、“经销商”、“代理商”一样，都是“分销商”，从事分销业务又称批发业务。“经销商”拥有产品所有权，即采购生产企业的产品进行分销；“代理商”不拥有产品的所有权，只是代理企业产品进行分销。在实践中，究竟是经销还是代理很难区分，有时候生产企业要求商家支付定金甚至买断或付现；有时候则向商家提供账期乃至信贷。“分销商”之外的就是“零售商”，包括超市、大卖场、连锁商店、士多店、小摊小贩。概言之，处在分销领域中的商家就是“分销商”，处在交换领域中的商家就是“零售商”

　　 面对诸多零散而机会导向的商家，TCL构建了城市与乡村两种渠道，城市渠道通向一二级市场的城市居民，乡村渠道通向地市县的城镇居民以及广大农村消费人群。在农村市场上，TCL的渠道只辐射到地市县，没有力量进一步辐射到更广阔的三、四、五级市场。当时人们习惯于按照城乡消费水平的级差，把全国市场区分为6个等级，即一级市场（中心城市、省会城市或一类城市）、二级市场（二类城市）、三级市场（地市县）、四级市场（乡）、五级市场（镇）和六级市场（村）。

　　 TCL构筑的两种渠道都是扁平化的。在大型或特大型的中心城市，由TCL当地分公司直接招聘业务员和导购员，在各家商场设立专柜，所谓“店中店”，直接面对消费者进行销售，包括陈列、导购和促销。比如，TCL北京分公司在80多家商场设有专柜，安排导购人员。据说，早在20世纪90年代中期，TCL的合作经销商就已经在北京和上海等城市，派导购人员进入大商场。那时的导购人员称为“厂家信息员”。在省会以下城市的二级市场上，TCL主要依靠当地的分销商，进入各商店销售。有的分销商也像TCL那样租一个柜台进行销售。TCL则派业务员对分销商及其专柜进行管理。

　　 在地市县，TCL按照“一县一户”的政策确定销售责任区域，按照统一的管理规范与标准，网罗和选拔区域二级分销商（即地市县分销商），并且帮助他们建立下家零售门店或店中店，使之成为一个个“小型的网络零售商”，拥有自己掌控的零售门店网络。TCL选拔分销商的基本要求是认同TCL价值文化与经营方式；有头脑，有教养，人品好；对员工负责，办事认真；对周边关系讲客观，讲信誉；有一定的管理能力；有一定的经营理念与经营实力；不投机，有做大事业的冲动；循规蹈矩，无不良记录等。一句话，选择有潜质的分销商。

　　 TCL“一县一户”的政策，源自日本丰田汽车销售公司总裁神谷正太郎。该政策的原创思想是，一个县就是一个销售责任区域，由一个分销商及其零售网点加以覆盖。各县的分销商必须守住各自的销售领地，守住各自的一亩三分地进行“精耕细作”，包括加大流量、规范流向、加快流速。通过提高分销效率，降低销售费用，获取更多的销售利润。不允许投机取巧，以邻为壑，抢占他人耕地，破坏整体规则。当时TCL面对的各地市县的分销商忠诚度都比较低，通常只能以“几元钱的差价”、“几天畅销产品的断货”或“几台电视机的积压”来衡量。只要有利可图就改换门庭，绝不含糊；只要出现积压就低价甩货，跨区乃至跨省操作，绝不迟疑。俗称“倒爷”，其中一些以倒买倒卖为能事、习性更差的经销商，被称为“大倒一郎”。“窜流货”不仅会破坏生产企业的价格体系，而且还会引发分销商之间