南京公关演出公司

　　速度比制度更重要。”中国的企业往往就是在风险中求得速度，又在速度中降低风险。

　　 在具体的渠道开发建设上，宗庆后也有两个重要经验，那就是他常挂在嘴边的一句话：“市场要打穿，营销要做透。”

　　 为了保证市场得以“打穿做透”，娃哈哈在这些方面煞费苦心。有时候，娃哈哈会根据产品的开发及市场销售的动态，变更经销商的销售范围，原本做一个县的现在只能做一个区。有些经销商一开始不理解，但做了一段时间后发现，一个区的销量竟比当初做一个县时还大，而销售成本则大大下降了。按宗庆后的话说，这就是把市场打穿做透了。

　　 因为宗庆后知道，任何一块市场都如同一口“油井”，浅尝辄止或过度开发都不是理智的办法，最理想的模式是，通过整合营销使之发生较长期的“井喷效应”。

　　 毋庸置疑，宗庆后的这种营销理念是正确的，“打穿做透，精耕细作”也是一个市场得以长久开发的最佳方式，不过要实现这一目标关键还要注意两点：一是合理的价差体系；二是有序的市场环境。

　　第26章 分析利用“一网、一点、一力”拓展渠道

　　 企业对于产品营销渠道的开拓成功与否，决定了企业的生命力是否旺盛。对于销售渠道，菲利普·科特勒这样解释：分销渠道就是商品和服务由生产商向消费者转移的具体通道和路径。

　　 很长一段时间，中国的很多企业经常忽视产品营销渠道的重要作用——它们也许很重视产品的质量，重视企业文化的培养，但是它们忘了企业的生存之本就是将自己的产品卖给消费者。

　　 很多能够生产高质量产品的企业最终因为销售渠道的开拓不力而宣告破产。这种情况在中国有，在国外同样也有。比如，因为对销售渠道认识不足和思维僵化，美国汽车生产商曾经把服务行业和零部件的市场销售渠道交给NAPA、固特异、米达斯等企业，导致它们放弃了一大块市场份额，这引来了汽车特许经销商们的不满，使得汽车制造商陷入被动之中。

　　 联邦快递公司则以具有创造性的营销渠道系统成为世界上最好的物流公司。通用电气公司在开发营销渠道的时候，以精确的计算机订货程序和运货系统来丰富自己的渠道经营手段，结果成为同行业中出类拔萃的企业。可见，当今世界上的顶尖企业都有着强大的营销渠道拓展能力和丰富的营销渠道体系。

　　 和当今世界上的许多顶级企业相比，娃哈哈的产品技术含量并不是很高。其能够取得今天的辉煌成绩，一切都要归功于娃哈哈对营销渠道的有效管理和渠道深层次开拓。

　　 娃哈哈的产品营销渠道，由近2000家能够控制一个地区市场的经销商组成，构建了一个令其他企业艳羡不已的营销渠道网，其覆盖面积可以遍布全国的每一个重要市场。

　　 娃哈哈在渠道的开拓过程中，会根据每一时期的市场变动和竞争对手的市场行为来制定各种符合渠道开拓需求的营销政策，而这些营销政策大多数是根据经销商的实际情况来“量身制定”的。

　　 这种根据经销商的自身实际情况来制定的营销政策，大大激发了经销商的积极性——经销商努力做到促进销售和市场开发而不扰乱整个市场的竞争体系，从而确保各个阶层的经销商的利益不受损害，也保证娃哈哈的产品能够铺到任何一个市场上。

　　 娃哈哈在深度拓展营销渠道的时候，为了能够对经销商们进行有效的控制，采取了向经销商征收保证金的方式，要求每一个经销商都先交预付款项，对于那些信誉好能够努力开拓营销渠道和及时返款的经销商，娃哈哈支付高过银行利率的保证金利息。

　　 娃哈哈的营销策略使得经销商和娃哈哈之间建立起了良好的信用关系，在将经销商和企业利益进行挂钩的同时，娃哈哈的市场渗透能力和市场控制力大大增强，这也让娃哈哈的资金流更为充裕，有更多的资金投入到营销渠道的开发上，有利于娃哈哈建立更为丰富的营销渠道体系。

　　 火车全靠车头带，娃哈哈的营销渠道开发策略使得所有合作的经销商都能够实施正确的销售行为，这让娃哈哈的瓶装水、茶饮品、含乳饮品等都能够十分快捷地销售到市场的各个角落，可以说这套策略为支撑娃哈哈“蛛网”般的销售渠道正常运转提供了重要保证。

　　 有人将娃哈哈先进营销渠道拓展模式总结为“三个一”，即“一网、一点、一力”。“一网”是指娃哈哈精心打造自己的营销渠道网；“一点”是指娃哈哈丰富的广告促销点；“一力”是指娃哈哈经销商们强大的营销力。

　　 “一网、一点、一力”的运作流程就是：娃哈哈先通过丰富的广告促销力在市场上打开缺口，形成市场预期，紧接着便以“蛛网”样的营销渠道网将产品发送到市场的各个角落，最后推出能够令各级经销商和企业双赢的促销政策，使得经销商们非常卖力地做好销售工作，从而让娃哈哈获得不错的发展。

　　 一家企业开拓市场上的营销渠道，必将引来同类企业的攻击性竞争。在娃哈哈向全国各个省市建立营销渠道的时候，可口可乐、百事可乐、乐百氏、康师傅、统一等都向娃哈哈发动了全面的进攻竞争。

　　 在这样的情况下，娃哈哈并没有选择退缩，而是大胆地进行销售终端的拓展工作，以“农村包围城市”的拓展方式向攻击者们发起了强有力的反击。在这个反击过程当中，娃哈哈的营销渠道面临着三种开拓思路的选择：

　　 第一种选择，以百事可乐和可口可乐的直营式渠道开拓方式为主，主要作营销终端；

　　 第二种选择，以健力宝的市场批发方式来拓展营销渠道；

　　 第三种选择，联销体思路。

　　 娃哈哈选择了第三种市场营销渠道开拓模式，在资金不占优势的情况下扬长避短，发挥自己营销渠道布局较密的长处，以错位竞争的方式将产品销售到每一个省市，从而使自己在中国饮料行业占有了一席之地。

　　 娃哈哈的渠道模式，是花最小的代价来整合中国最强大的经销商群体，其在娃哈哈的发展过程中，功不可没。但同时，我们应该明白，娃哈哈的联销体系虽强大但却不是企业核心的、持久的竞争力，它是品牌、产品、价格多因素作用的结果。

　　第27章 案例1有效的渠道控制

　　 娃哈哈的发展已经经历20多个年头，而综观娃哈哈的整个营销模式，也大致经历了三个不同的阶段。

　　 第一阶段，娃哈哈采用的营销模式是与国有的糖果批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，利用其已有的渠道来推广自己的产品。那是一个旧体制为主导的市场环境，一切可谓是暮气沉沉。娃哈哈捷足先登，抢得了先机，迅速打开了市场。

　　 第二阶段，时间大约在20世纪的90年代中期，当时很多沿海城市各种专业及农贸市场办的风生水起，个体户作为市场的新生力量大放光彩，其中私营批发商更是凭借灵活多变的机制优势把国有糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落。娃哈哈很快嗅到了这种变化。俗话说船小好调头，宗庆后马上着手准备，迅速调整自己的营销战略，开始与各地市场中的大户联手，快速编织起一个新的、无比灵活的市场网络。凭借着成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

　　 1996年前后，饮料市场日益繁荣，众多民营企业纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，当时甚至连“宝洁”这样的跨国品牌也开始学习娃哈哈的渠道建设模式。也就是在这种背景下，厂商与经销商的关系开始变得复杂微妙起来，其中隐藏的问题逐渐浮出水面。

　　 首先是多头经销，一家经销商可以经营多个厂家的产品，在整个流通环节中可谓是占尽优势，而公司出于自身利益考虑也很难控制市场；另一个普遍问题是冲货现象严重，从短期看经销商暂时是获利的一方，不过由于冲货现象造成了价格混乱，很多产品在广大消费者心目中的品牌形象面临严峻考验。

　　 第三阶段，建立起一套新的营模式。其结构是：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。粗放式的营销路线开始出现堵塞后，娃哈哈摒弃了原有的营销模式，迅速淡出农贸市场，并在宗庆后的领导下开始编织自己的“联销体”网络。