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　　钡目诟猩钍堋翱谖兜谝唬诙钡呐┐迳倌甓南不丁? 如娃哈哈纯净水，卫生条件差的农村人潜意识里希望喝上“干净的纯净的水”，而农夫山泉怎么也难在农村畅销，核心原因也在于他们的潜意识“喝山泉，山上有的是，干嘛还买你的产品”。反过来，农夫山泉在城市里畅销，也在于城市人的绿色、健康潜意识。

　　 为什么非常可乐的口味比可口可乐甜许多？那是因为许多生活并不富裕的农村人认为：甜的饮料加了糖，更加货真价实。同时，娃哈哈连产品包装设计也站在农民的心理角度来考虑。比如颜色，城里人喜欢“雅”，农村人喜欢“土”。娃哈哈纯净水、非常可乐、八宝粥的包装都以大红为主色调，因为这是来自农村的人普遍喜欢的颜色。

　　 相对于同类产品，娃哈哈的产品更适合农村人消费。这主要是由于农村人均收入远低于城市人，而且农村人对价格的敏感性远大于城市人。可以说，低价格是农村消费的首先因素。

　　 20年来，娃哈哈潜心打造了“总成本领先”的竞争优势，产品“物美价廉”，如娃哈哈果奶/AD钙奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等，其价格都比主要竞争产品便宜10%～20%，自然成为价格敏感的农村居民的首选。

　　 与其他企业不同的是，娃哈哈的渠道组建模式（联销体）更符合农村市场需要。娃哈哈知道，若将自己的产品像可口可乐公司一样靠直营的力量铺向乡乡镇镇，一是耗费巨大，二是远远达不到广泛铺货的目的。娃哈哈清楚，只有动员成千上万的经销商，织成星罗棋布的“蜘蛛网”，才可能将产品铺到村镇的角角落落。

　　 此外，娃哈哈的宣传广告也更具有农村特色。就广告创意而言，尽管许多人都觉得娃哈哈广告很土，如非常可乐的背景老是大红大绿，娃哈哈的广告语很直白“喝了娃哈哈，吃饭就是香”、“有喜事，当然非常可乐”，但是他们不知道农民们需要的正是直白的、简单的语言。就媒介投放而言，娃哈哈的大部分广告预算分配给电视媒介，这其中一大部分投放在中央电视台，也正是因为中央电视台在农村的覆盖率广、权威性强。

　　 在“立足农村，包围城市，后攻占城市，占领全国市场”的战略指导下，娃哈哈自2001年起启动了三全战略，不断地向城市发起攻击。

　　 习惯了在广阔农村打“游击战”的娃哈哈，刚开始入城时显得有点水土不服，似乎难以适应面对面、硬碰硬的城市“正规战”。攻城初期，娃哈哈在上海、北京、广州等大都市，销量都没有大的突破。这主要是因为在攻城战的过程中，娃哈哈用的产品尽管深受农村欢迎，但却是城市居民潜意识排斥的产品，觉得太土、太低档。

　　 娃哈哈只得另起炉灶，为城市人定身打造新产品。2004年，娃哈哈用“激活”功能饮料小试牛刀，小有斩获；2005-2006年，营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐等产品，无论在成分、口感、功效、包装、广告创意等方面都已经吻合了城市人的消费心理，一改过去“下里巴人”的形象，随后这些产品很快获得城市儿童、白领的青睐；2006年和2007年，娃哈哈在上海、北京的市场销量一路高涨，城市里产品销量的增长速度超过了过去的二、三线市场，娃哈哈攻城战初获成功。

　　 攻城不易守城更难，娃哈哈凭借营养快线等创新产品顺利进了城，不过在城市销售政策、渠道运作、人力资源等“守城武器”方面，策略仍有待改进。

　　 这就充分说明娃哈哈的“火候”还未到，一旦产品力下降，娃哈哈可能就会有败退出城的危险。现在的宗庆后并没有被眼前暂时取得的胜利蒙蔽了眼睛，他知道危机一直都潜伏在一个离自己很近却又经常被忽略的地方。

　　第30章 营销启示以封闭网络树立壁垒

　　 位置决定思路，企业也是如此。每一个行业都有冠军企业，他们站在行业的最高端，对战略和规划，对市场和营销，都有一套自己独特的思路。

　　 作为市场的领跑型企业，无论属于哪个行业，都会对一个问题非常关注，即如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争。他们几乎无一例外地都期望一点，那就是保持所处行业市场的稳定。

　　 有一个问题，几乎所有冠军企业的企业家们都有着清晰的认知，即“市场安全”是一个决定企业长远效益的“杠杆”。如何才能维护市场安全呢？由于每个企业所处行业的区别，在这一战略方式的选择上会存在多种模式。

　　 第一种模式是“技术升级法”。采用这种模式的企业大多数是技术主导型企业，且多为拥有国际品牌的跨国集团公司。这类企业与同类企业相比，有着绝对领先的技术优势，所以它们会利用自己强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。

　　 通过这种方式，他们会遥遥领先于同类企业，并让自己始终处于行业领跑者的位置，站在产业进步的最前沿。这是一种“以进求变”的策略，可以让自己的企业以技术优势保证市场的安全，并获取高于产业平均利润的超额利益。

　　 一般企业很难效仿这种模式，因为这需要强大的资金实力做后盾。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业只能望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。这种在技术开发上的大投入，会最终决定自己在市场竞争中处于难以超越的优势。

　　 第二种模式是“梯度降价法”。这是一种国内品牌冠军企业经常使用的方法。就当今国内而言，运用这一模式比较成功的企业是“微波炉大王”格兰仕。格兰仕信奉一种“低成本为王”的经营理念，梁庆德认为只要自己的规模上去了，自己的这一设想就能变成现实。

　　 格兰仕成功了，而且成了占据世界微波炉产量半壁江山的大企业、超级航母。凭借着企业的超级生产规模，格兰仕在全国掀起了一轮又一轮的降价狂潮，并最终保证了自己经营的安全性。

　　 对此，格兰仕新闻发言人俞尧昌曾描述说：当产销规模达到150万台时，则保本点规模在80万台；当规模到400万台时，则保本点在250万台；当规模达到1200万台，则以800万台为保本定价点。

　　 有一个道理大家都明白，即随着企业生产规模的不断扩大，产品的边际成本会变得很低。此时，如果制造成本和销售价格双重下降，就会使企业的产品在市场上形成强大的成本壁垒，一般企业很难进入，这时企业的营销安全系数无疑会增大。国内很多企业仅仅将价格视为竞争战术的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略决策的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。

　　 第三种模式是“通路重组法”。这是目前娃哈哈正在尝试中的一种战略模式。宗庆后知道，在饮料食品行业里，不适用技术升级法，也不适用阶梯降价法，原因很简单，因为娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非自己所愿。出路只有一条，得渠道者得天下，自己必须把企业的战略重点放在市场网络的重构上。

　　 这也是一种对渠道进行深耕细作的经营理念。几乎每个企业家都知道“最安全的营销是真空状态下没有竞争的营销”，然而身处竞争异常惨烈的市场环境中，这种营销简直是无法想象的艰难和不现实。

　　 他们考虑得更多的是如何让自己的营销规避风险，很多人认为，就是给营销链中每一个经销商更大的利益诱惑。其实则不然。因为对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。

　　 所以，我们要明白一个道理，即营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互指责的确定化，而这一秩序的发起和治理者便应当是品牌生产商。

　　 显然，宗庆后早已明白其中真谛，他知道在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式已经不适应了，作为市场决策者，最应该做的事是寻找适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的战略模式。

　　 自2001年开始，在宗庆后的领导下娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：在2005年之前，