Zong Qing Hou De Ying Xiao Zhi - Liu Si

　　来的我国饮料业武林大哥的部位，并且第一次在总销售量上超过了首要劲敌——可口可乐公司。

　　\t在敌人聚集的饮料领域，娃哈哈为何能岿然三十而立，占有鳌头？娃哈哈是一个靠发展战略领跑造就优点的企业，从1987年上少年儿童培养液，1991年上果奶，1996年涉足矿泉水，到1998年叫嚣“两乐”、发布非常可乐，2001年推出茶饮料……娃哈哈的每一个商品全是以守为攻。

　　\t在最开始进军培养液时，全国各地早就有38家企业在做，那时候调查工作人员给宗庆后的提议是销售市场早已饱和状态，应当撤出市场竞争，而宗庆后却决策从少年儿童培养液下手，差异化营销，結果一炮打响。

　　\t之后，娃哈哈做水、做茶虽都比不上旭日升、今麦郎早，非常可乐也是在“两乐”以后，“水淹七军”最威武的情况下逆流而行，結果则是做一个赚一个，每一个都制成了。

　　\t如今，娃哈哈除开炭酸饮料仍位居“两乐”下，茶仍在追逐统一、今麦郎以外，关键商品都持续保持着领域第一的市场份额。单纯性从某一营销推广因素看来，娃哈哈并不占据显著的优点，殊不知凭着整体实力和切实可行的营销战略方法，它却在所有行业领域中越干越大。

　　\t从3人、14万余元到2万余人、400多亿元，娃哈哈凭的有哪些？一个关键因素是娃哈哈建立的联销体，2007年的情况下，娃哈哈早已具有了2000好几个一级代理商、2万多家特邀二级销售商及其数量更加巨大的市场销售终端设备。

　　\t这也是一张高精密的大网站，恰好是它造就了娃哈哈在我国饮料领域无法超越的主宰影响力。根据这张网，娃哈哈既可以卖饮料也可以卖西瓜、泡面，既能做可口可乐也可以做品牌童装，特别是众多的二、三级市场，也是产生了不可替代的优点。

　　\t在“联销体”方式中，娃哈哈更加注重的是代理商，因此宗庆后许多情况下做的最重要的一件事情便是有效分派生产商中间的权益，让众多代理商可以赚到钱。

　　\t在与敌人的市场竞争中，宗庆后的对策是：选准敌人的弱点再开战。应对外资企业尖酸刻薄的攻击，娃哈哈并沒有乱了阵脚，反倒在见机行事中发现敌人的2个弱点：一是农村市场的空缺区；二是外资企业对盈利无止尽追求身后的困境。

　　\t对于第一个弱点，宗庆后把第一场战争的主阵地选到了乡村和小城镇建设销售市场，这一行业市场的众多群众受可口可乐公司的危害最少，因此娃哈哈把握住战斗机，启动了一场喝“我们中国人自身的可口可乐”的战争。

　　\t第二个弱点是，宗庆后发觉伴随着“两乐”在我国市场占有率的牢固，他们对代理商的规定愈来愈多，且将其盈利空间压得愈来愈小，逐渐造成了代理商们的不满意。这恰好是娃哈哈的“联销体”方式盛行的最佳时机。

　　\t我国饮料销售市场的现况是几个大企业在刮分大部分销售市场。殊不知，无论是中国企业中间的战事，或是国际性饮料大佬与我国本土知名品牌的战事，这一场市场竞争的聚焦点便是自主创新。一个企业要想超过他人，就务必要有一些新的商品、新的方式、新的工艺去完成这类超过。

　　\t在娃哈哈，有三个“绝不允许省”：一是销售市场基本建设的花费不可以省；二是科研开发的花费不可以省；三是人才的培养的花费不可以省。由于销售市场基本建设关乎娃哈哈当今的发展趋势，科研开发关乎娃哈哈来年、以后的发展趋势，优秀人才开发设计关乎娃哈哈将来10年、20年的发展趋势。

　　\t自1998年至今，娃哈哈早已持续10多年在总资产、生产量、销售额、盈利、税利等指标值上雄居中国商品饮料领域第一位。娃哈哈带来我国饮料领域的，不仅是一批广为人知的商品、一个众所周知的知名品牌，也不是一个取得成功的中华民族企业、一种优秀的企业实际操作方式，它所意味着的是一种精神实质、一种文化艺术、一种魄力、一种驱动力。

　　第43章 实例2合理的总成本操纵

　　\t一年四季，宗庆后的书案每日都是会摆上一大沓相关竞争者对于娃哈哈开展方式争夺和销售市场营销的战况。对于此事，宗庆后采用的大部分是“避其锋芒、曲折还击”的对策——绕开立即抵抗，运用自身的广告词和产品优势，在其他商品上开展推论。当敌人抢得一定销售市场，但整体实力耗费得类似并把价钱提上来以后，娃哈哈再快速下手，对于市场竞争产品忽然进行强大的营销。融合整体实力和销售市场基本原本也不稳的竞争者，在娃哈哈忽然刺来的“回马枪”下，当然会招架不住、坠落马下。

　　\t“假如真的打价格竞争得话，娃哈哈毫无疑问可以把他们杀个一个不留。”宗庆后对竞争者们的拙劣战充满了不屑一顾。使他自信满满的是总成本优点。

　　\t企业与企业的市场竞争，不只是某一阶段的市场竞争，反而是全部价值链的市场竞争，而全部价值链的整体竞争能力决策企业的竞争能力。

　　\t企业的价值创造是根据一系列主题活动组成的，这种行为可分成基本上主题活动和协助主题活动两大类，基本上主题活动包含內部后勤管理、生产制造工作、外界后勤管理、销售市场和市场销售、服务项目等；而协助主题活动则包含购置、科研开发、人力资源和企业基础设施建设等。这种互相不同样但又互相联系的生产运营主题活动，组成了一个创造财富的信息全过程，即价值链。

　　\t价值链基础理论是英国专家教授麦克尔·波特明确提出的，他觉得，“每一个企业全是在设计方案、生产制造、市场销售、推送和协助其商品的环节中进行诸多主题活动的结合体。全部这种主题活动可以用一个价值链来表明”。

　　\t价值链在经济活动中是无所不在的，上中下游关系的企业与企业中间存有领域价值链，企业內部各项目模块的联络组成了企业的价值链，企业內部各项目模块中间也具有着价值链联接。价值链上的每一项使用价值主题活动都是会对企业最后可以完成的使用价值尺寸导致危害。

　　\t针对企业而言，价值链基础理论的功效是根据对企业组织活动各个阶段的剖析，详尽精准地分辨出企业的各种各样组织活动中具有的成本或是多元化的优劣势。

　　\t依据价值链基础理论，企业要得到全局性的核心竞争力，就一定在成本操纵层面好于主要竞争者；或是在产品研发、营销推广、商品等领域具备多元化，以差异化获得核心竞争力；或是是在一部分阶段重视成本操纵，在一部分阶段重视多元化。

　　\t殊不知，寻找多元化，其成本也是挺大的，通常会丧失成本领跑的优点。多元化与成本领跑发展战略几乎是鱼和熊掌的关联，二者无法兼而得之。娃哈哈的总成本领跑发展战略关键来源于下列企业价值链主题活动中的六个层面：

　　\t \t一、生产制造低成本。追求完美生产设备高效性，追求完美后向一体化，追求经营规模出经济效益，最大限度地降低成本原料成本。

　　\t饮料归属于“设备制造型”产业链，饮料生产设备的特性既决策了新产品的品质，又确定了生产率。为保证一流的质量，娃哈哈甘愿重金全方位引入来源于欧美国家的反渗透装置、塑料机、制盖机等一流机器设备。一流装备的生产率更高一些，企业成本更低，只需有市场前景，保证生产设备超负荷效率高运行，分担到一瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略。

　　\t桶装水也是典型性的经营规模出经济效益的领域。以娃哈哈矿泉水的生产流水线为例子，一瓶水的折旧费分担成本只是为：100万余元/7200万瓶≈0.01元。一些国内机器设备即使资金投入几十、几百万元，其产销量也仅几十、上百万瓶，一瓶水的折旧费分担成本远远地高过娃哈哈。一个瓶塞，娃哈哈自身生产制造不上0.1元，而竞争者的外界购置成本就得必须0.12元乃至0.15元，别小瞧小小2一分钱、5分利的差别，恰好是这一点一滴累积了娃哈哈的成本生产制造优点。

　　\t“充分发挥艰苦奋斗、节俭治厂精神实质，进行节省一滴水、一度电、一厘钱主题活动，勤俭节约，双眼向内，深耕细作……”以上的成本节省宣传语在娃哈哈生产管理系统中经常发生。娃哈哈所独有的“二级管理方法，三极计算”及其“将成本操纵量化分析到每一个职工”这种几近严苛的成本操纵规章制度，一直坚持不懈迄今。

　　\t \t二、派送成本操纵。饮料业派送成本相对性较高，为处理商品的派送成本和速率的全局性问题，娃哈哈十几年前就当仁不让地明确提出“销房地产”发展战略，即在每一个商品的具体市场销售地区立即开设生产制造生产基地，就地就近原则生产制造。

　　\t自1994年到涪陵开设生产基地逐渐至2007年，已大概有100个生产地匀称地遍布在全国各省。这般诸多的挨近市场的需求的生产基地所产生的派送成本优点，是很多竞争者短时间没法追逐的。

　　\t在商品派送的详细现行政策上，娃哈哈严苛地操纵成本，有时乃至以放弃派送速率为成本。在商品派送的生产调度适用上，娃哈哈的生产调度派送单位首先导进了国际性