百富勤不敌亚洲金融风暴冲击而破产

　　兴母改傅挠帕急浴Ｎ颐窍嘈牛谖颐枪餐呐嘤陆】党沙ぃü颐侨迦嗽钡呐Γ⑷跃稍谇诶湍芨傻淖谇旌笙壬樟舷拢愿斓牟阶踊竦梅⒄埂? 达能与百富勤一次性注资4500万美元，合计占总股本的51%，娃哈哈集团公司则占有49%，为三方的最大股东。从那一天开始，娃哈哈下属的食品公司、饮料公司、速冻食品公司、保健食品公司、百立食品公司与法国达能以及香港百富勤投资集团正式合资。

　　 香港百富勤集团是一家在东南亚颇有建树的投资财团，投资遍及14个国家及地区，不少在香港证券交易所上市或在境外发售股票的中国企业或中资企业，都是百富勤保荐上市的。1997年前后，百富勤不敌亚洲金融风暴冲击而破产，达能购得其持有的股份转而成为娃哈哈合资公司的控股方。

　　 那个时候，很多国人对达能集团的了解并不是很多，近年来大多数中国人也是从达能在中国市场的一系列合资参股举动逐渐了解法国达能集团的。

　　 事实上，达能是一家非常有实力的食品公司。早在1966年2月，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成立BSN公司，1973年BSN重组为新达能公司。此后，达能的业务从欧洲不断拓展到亚洲和拉丁美洲，并成为世界第五大食品集团、第一大乳业公司，年销售额超过1000亿元人民币，旗下拥有Danone（达能）、Evian（依云）、Lu等著名品牌，尤其以产于阿尔卑斯山的依云矿泉水享誉全球。

　　 1996年，在食品饮料行业，娃哈哈是一个市场新秀，达能是老大哥，在我国两者的携手到底意味着什么，达能的介入又能给娃哈哈带来什么？翻开1996年3月28日的《娃哈哈集团报》，我们可以看到这样一段雄心勃勃的文字：

　　 “娃哈哈的发展史，就是一部不断抓住机遇、自我超越的历史。在迈向第二次创业的关键时刻，娃哈哈吸引外资4500万美元，借助国际金融资本来壮大自身实力，发展民族品牌，以更昂扬的姿态参与新一轮的市场搏击，并将更快地走向世界，在国际舞台上尽情展现中国企业的风采！”

　　 娃哈哈人是自信的，宗庆后更是胸有成竹，但许多关注娃哈哈的人听到这一消息的第一反应是一声叹息：中国民族饮料的一代骄子又将被外来资本的狂浪所淹没，这注定是一个无悬念的结局。

　　 当年引进外资是一种经济现象，也是一股备受国内企业追捧的潮流。在娃哈哈公司家门之前的杭州，外来资本和洋品牌已经在大量涌进，也可以说是兵临城下。

　　 杭州因“龙井”飘香而被冠以“茶都”美名，让人没有想到的是，“茶都”延续千百年的恬静，也终于在1994年春被一则《洋茶入口，国茶洗手》的消息所打破。

　　 20世纪90年代初，不产茶叶的英国所生产的“立顿”红茶闯进中国市场，迅速在各地宾馆、饭店、娱乐场所大行其道，并渗入千家万户，仅在杭州的一个销售点就创下了年销8000多箱的记录。

　　 “立顿”的成功，极大地刺激了生产“立亨”红茶的英国皇冠东方食品有限公司。1995年年底，“立亨”经过周密的市场调查与策划，在大肆渲染开价380万元出售为期5年的杭州地区总经销权的拍卖之后，竟提出要在杭州西郊的中国茶叶博物馆的最高点树立“立亨”广告牌。顿时，舆论哗然，震惊、激愤、忧虑交织，引发一场轩然大波。

　　 面对当时引进外资如潮涌的大形势，可谓是有人欢喜有人愁，当时曾有人提出这样的疑问：面对别无选择的国际化大势，国货的出路何在？许多遍尝苦辣酸涩的中国企业经营者扼腕叹言：不合资等死，合资找死。

　　 然而，娃哈哈不仅没有跌落在这样的悲观逻辑中，反而利用这次合资让自己站在了一个更高的发展平台上，获得了一次前所未有的飞跃式发展机会。早在1993年至1995年，娃哈哈公司销售额年均增长1个亿，利润年均增长1000万元，而1996年合资后至2000年，销售额分别为11.1亿元、21.1亿元、28.7亿元、45.1亿元和54.4亿元，创利分别为1.55亿元、3.34亿元、5.01亿元、8.75亿元和9.06亿元。

　　 “问渠那得清如许，为有源头活水来。”可以说，没有合资引来活水，强筋壮骨、拓展视野，其后“纯净水战役”与“非常可乐战役”的强大攻势将是难以想象的。更为重要的是，合资7年，娃哈哈大旗不倒，品牌犹在。

　　 当年，宗庆后有一套自己的“合资观”。他认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。不过与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更要有坦荡的心态和高超的操作技巧。

　　 在谈判桌上，娃哈哈有一个寸土不让的“四项基本原则”：* 第一，合资后仍全部使用“娃哈哈”品牌；* 第二，合资企业的董事长、总经理仍由“娃哈哈”方面担任；* 第三，45岁以上的中老年职工一个都不准辞退；* 第四，“娃哈哈”原有的退休职工待遇不变，现有职工的收入只能递增，不能减少。

　　 也就是在双方达成合作的3个月后，宗庆后和浙江纳爱斯集团董事长庄启传等14位国内著名企业家在杭州联合签署了《弘扬国产品牌宣言》。该宣言郑重宣示：品牌是企业财富的象征，是一个地区经济发展的象征，是国家经济实力的象征。一定要像爱护自己的眼珠那样珍惜国产品牌，国产品牌也一定会在中国市场和世界市场上拥有宝贵的一席之地。

　　 1995年，在未与达能合资前，娃哈哈的利税总额是1.77亿元，在国家首次推出的中国工业企业综合评价最优500强排序中居第19位，列浙江省上榜企业第一位。同年，据北京名牌资产评估有限公司公布的评估结果，“娃哈哈”的品牌价值为21.79亿元。

　　 从当时情况来看，娃哈哈也算是一个国产大品牌了。当时的宗庆后也对品牌有了一个深刻的认识，他说：“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。品牌是魂，旗子一倒，人心就散。”

　　 最终，围绕关键的品牌问题，娃哈哈与合资公司采取了“有偿使用”的方式，品牌处置权仍然掌握在娃哈哈的手里，而且由于合资公司董事长、总经理由娃哈哈方面担任，达能没有派一人进入管理层，也没有带进新的品牌，在合资中“娃哈哈”品牌具有实际上的排他性。随后的几年间，娃哈哈相继投入了超过10亿元的广告宣传费用，而“娃哈哈”品牌成了这次宣传的最大受益者。

　　 在合资过程中，宗庆后坚持三个原则：* 一、坚持合资不合牌，而且合资公司使用“娃哈哈”品牌必须有偿付费；* 二、坚持娃哈哈全权经营；* 三、部分合资而不是全部合资。

　　第38章 案例2折戟“美食城”

　　 和乐百氏相对清晰的产权关系不一样，宗庆后在将娃哈哈品牌做大之后，不得不面对自己始终只是国企“打工仔”的命运。据数据显示，至1992年5月12日，杭州娃哈哈食品集团公司正式设立，拥有总资产1.34亿元，固定资产额高达5393.3万元，但当时的娃哈哈仍属于国有独资企业，与乐百氏的何伯权相比，即便娃哈哈在市场上占得上风，宗庆后都是“为他人作嫁衣裳”。

　　 但宗庆后碰到了一个好时代。1992年初邓小平南方讲话，鼓励各个地方改革开放的胆子要大一些，敢于试验，看准了的，就大胆地试，大胆地闯。判断姓“资”还是姓“社”的标准，应该主要看是否有利于发展社会主义社会的生产力，是否有利于增强社会主义国家的综合国力，是否有利于提高人民的生活水平。正是在这一股春风的激荡之下，精明的宗庆后开始了“脱帽计划”。

　　 这年5月份，娃哈哈向内部职工募资融得资金2.36亿元，并由该集团出面联合杭州工商信托投资公司桐庐县王家蜂业经营部（浙江金义集团前身）筹建杭州娃哈哈美食城股份有限公司。1992年9月7日，经杭州市股改办批复，美食城注册资金确定为1.83亿元。1993年2月6日，美食城正式设立。

　　 为什么要新成立一家娃哈哈美食城股份有限公司呢？其实，这样复杂的运作背后隐藏着一条清晰的脉络：要完成对100%国有性质的娃哈哈集团的改制，间接实现宗庆后及其创业团队对集团资产的所有权，只能由娃哈哈集团、内部职工及其他社会资金共同组建新的股份公司，而要实现最终的套现，目