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           程继忠是一名营销专家，但他不是一名管理专家，更不用说控制九芝堂的整体情况了。九芝堂的问题不仅仅是营销问题。因此，仅凭营销变革就取得了良好的效果，这是有争议的，尤其是当企业需要整体调整时。

           如果九芝堂只注重营销变革而不注重跟进其他制度的变革，九芝堂目前的痛苦可能会变成长痛。

       第3章

       医药企业的销售区域市场团队管理

       第一节加强区域销售管理，提高医药营销速度和质量

           凭借多年的一线市场销售经验和制药企业管理咨询项目经验，笔者认为区域销售市场管理是企业保证营销质量和速度的基础，这在很多方面都得到了证实。如果一个企业在区域销售市场的管理上一团糟。无论销售策略有多好，营销策略都是昙花一现。

                   一段时间前，我和一个在制药行业工作的朋友喝酒。这位朋友曾担任过许多企业的销售总监、营销总监和营销总经理，可以说取得了巨大的成就。然而，他今年有点沮丧，问为什么，哥哥饱受苦水。

           原来他去年为了离家近点换了一家公司。这家公司不大，年销售额超过1亿元。当他第一次到达公司时，这位朋友在仔细专业地分析了公司的产品后，提出了40年的年增长％目标，这种可乐打破了企业的老板，所以在与朋友制定了详细的年度工作计划后，基本上所有的权力都被分配了。整个营销工作都由我的朋友负责，老板负责支持和协助他的工作。

           在早期，在营销公司的年度工作会议上，在阅读了新的年度营销计划后，营销公司的所有员工都认为策略是合适的，思维是正确的。我的朋友也借此机会鼓励他们。我希望经过一年的努力，所有的省级经理都能买到自己的私家车（当时很少有私家车）。省经理还签署了目标责任书，接管了他们认为太高的销售指标。老板还表示，如果所有销售区市场都完成了销售指标，每个省经理将根据业绩奖励一辆相关业绩车，即5万辆～价格从15万元不等的车。

           一开始，我们积极配合我的朋友开展各种工作，但经过一个季度的运营，虽然业绩基本完成，但发生的事情让我的朋友想哭而不流泪。许多省级经理都是由老板带来的。这些人的水平不高，对区域销售市场的广泛管理。随机承诺是这些人的主要特点。总结一下有几个。

           (1)给下属画了一个大蛋糕，却没有告诉下属怎么吃。

           (2)教下属投机取巧，而不是按照既定年度营销计划中确定的营销策略指导和教育区域营销人员。

           (3)如果指标压力大，就会强行压制下属，强行分解指标，但不会帮助下属完成指标。用他们的话说:指标高没关系。反正这么多年的生意都不是我做的分开就完了。

           (4)整体区域规划没有按照年度营销计划制定，有事就训斥下属，让下属像无头苍蝇一样在市场上乱跑。

           面对这种情况，我的朋友不得不一个接一个地参观、培训、指导和努力工作。不幸的是，这些销售区域的营销经理执行力很强，但他的学习能力很差。他尽力去做，但他就是不能按照指导去做，总是误入歧途。没有办法。我的朋友不得不更换几位不合格的省级经理。

           从第二季度开始，我的朋友召开了为期四天的销售会议，先是培训，然后逐一沟通，直到每个人都说营销计划和营销策略都很清楚。

           第二季度结束了，业绩完成了半年计划的85％，现在我的朋友很着急。做过销售的人都知道，企业营销指标有一种做法。年度任务超过一半或一半是合理的。现在年度任务超过一半，任务不超过一半。老板并不担心，因为与以往的年度业绩相比，这样的业绩很好，增长率也很大，但没有达到预期的目标，这也是许多省级经理的愿望。然而，我的朋友觉得不对劲。他的收入和指标密切相关，这也与声誉有关。

           在第二季度，经过仔细的分析和总结，他终于承认营销团队存在许多问题：年龄结构老化、知识结构老化、经验主义猖獗、学习能力弱化、缺乏进取精神。

           营销团队有问题，不能一蹴而就。表面上看，他们都是和老板一起工作多年的下属。事实上，他们没有找到合适的地方，也没有留下来。

           没有办法，营销团队有问题要解决，否则对企业是不负责任的行为，也会影响年度营销指标的完成。营销团队改变不能改变血液，否则完成指标没有希望，谁能确保新血液将完成预期目标，只从最重要的销售区域市场管理开始，教这些省经理如何实施精细的销售区域市场管理，让系统发挥作用，从而削弱领导者的作用。当然，当系统充分发挥作用时，省经理可以领导团队取得更好的表现。

           因此，我的朋友忙了一年，在12月中旬完成了总指标总指标，设定指标，施加压力，开展销售区域市场管理培训和指导工作％，基本上完成了预期指标，后来通过老板和我朋友的关系向渠道压了一些库存基本完成了预期指标。但是，我的朋友也决定辞职了，用他的话说：“带这样的队伍太累了，一群懒散惯了、只知道吃喝玩乐的省区经理，习惯很难改变。”虽然企业老板执意不允许我的朋友离职，我的朋友也没正式离职，但是，这个企业要获得长远发展，眼前的目标也许不是最重要的，重建有效率的营销体系、强化销售区域市场管理、塑造有战斗力的团队才是下一年度这家企业最重要的事情。

           销售区域市场管理是老板不重视、基层领导不能重视的地区。销售区域市场管理是一个单一的小系统项目，形成了一个大的企业营销系统。这些小系统的正常运行基本上可以实现大营销系统的目标，或者大多数小系统的正常运行也可以实现营销系统的目标，担心这些小系统不能正常运行。

           如何建立和加强销售区域市场的良好小体系？我整理了以下经验供从事医疗营销的朋友学习。

       先建大系统

           所谓大系统，就是营销体系的建设。小系统的正常运行来自于大营销体系的正常运行。如果大营销体系出现问题，小系统也会发育不良。

           在上述情况下，中小型系统问题的根本原因是大型营销系统问题。在企业近年来的发展中，营销体系机构简单僵化，市场部和人力资源部名不存在，更不用说销售区域的市场管理和建设了。

           销售区域市场管理指导需要有高水平的销售管理部门、正常的营销金融体系、专业的人力资源体系和良好的监控市场监督体系，最后是市场规划体系，许多公司有很多部门，但仔细计算只是这些体系形成了大型营销体系，这些是功能体系。

           职能体系建设的目的是确保销售区市场业务体系的正常运行和监控，防止销售区市场小体系的不平衡或偏差。

       在销售区域市场建立小系统

           小的销售区域市场系统虽然没有大的营销体系那么复杂，但是建立好也不容易，这需要大的营销体系的支持和指导。

       (一)延续大营销体系的精髓

           不同的大营销体系建立不同的内涵和文化，小体系不能与母亲建立和运作分开，因此，销售区域市场经理必须吃大营销体系的内涵，如企业文化内涵、企业风格、销售区域市场小体系的各种功能体系等。

       (二)纵观本销售区域市场的特点

           世界模式时代已经过去，不同的销售区市场有不同的特点，特别是制药行业，各省政策偏差，不完全相同，因此，企业看到销售区市场行业政策、行业风格，不融入环境体系不能正常运行。

       (三)看清楚