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　　众口难调，所以要有强大的执行力，要有训练有素的队伍，要有长期合作的供应商才好。

　　一、圆桌会

　　 如果想就某一个大的学术观点或者试验方案和一些专家研讨一下，取得共识，就肯定要开一个圆桌会。

　　 比如，某企业想做一个包括北京、上海、广州、成都、长沙等地20家三甲医院参加的大型临床试验，需要研讨、敲定很多事情，包括最终的试验方案、牵头人、每家医院分配多少例、彼此的协作沟通机制、文章署名顺序、年会发言人等。这些事需要当面讨论，而专家们天各一方，所以就要组织到一起，找个酒店，租一间小会议室，认真地谈一谈，不是讲课，是商榷。

　　 圆桌会的注意事项在专家建设的部分已经讲过了，最关键的是注意学术主张有无分歧，如果不小心把两派的人请到一块来，结果可想而知；另一点要注意的是“英雄”排座次，当然不能按照姓氏笔画和年龄，而是要看业内的威望和影响力，座位排不好，也会影响会议的效果。

　　 圆桌会因为人少，所以对主题的要求不高，组织起来也容易，注意以上两点就行。最关键的是内容，如果讨论过程中需要企业代表发言，这就是考验企业专业性的时候了，若企业代表说不出个子丑寅卯来，那么这个会议的效果可想而知。

　　二、国际会

　　 在中国举办的国际性会议肯定是阵容最强大的，全国专家云集，时间上容易保障，传播上容易聚焦。

　　 例如，胡大一教授举办的长城会，每年一次，每次都有来自50多个国家的外国专家以及全国几乎所有地市级中心医院以上的心内科主任参加。

　　 大会上讲的内容都是比较新的，专业含金量非常高，常规的产品宣传不能进入大会主要议程，但是晚上会安排一些卫星会，企业可以参加展览展示、冠名、卫星会、晚宴等许多活动，也可以借此结识众多平时见不到的专家。

　　 产品有新发现、有新亮点的可以在卫星会上讲；没有太多亮点只是需要维护关系的，可以承办晚宴，举办抽奖，顺便建立全国专家数据库。

　　 如果是开卫星会，内容上要好好准备；如果承办晚宴抽奖，主题上要花工夫；至于组织，大会已经完成了最难的部分，剩下由企业来办的事情不多，基本上就剩下个别专家的深度交流了。

　　三、年会和继教会

　　 年会不是企业组织的，而我这里所说的继教会指的是企业自己主动申报组织的。当然，医学会和医院自己会组织继教活动，而企业可以搭车，但不如自己资助申报的CME目的性强。

　　 参加年会的主要准备工作是内容，其他没有什么特别强调的。

　　 继教会只是CME的一种形式而已（具体内容可以参见第八章第二节“CME项目”），除了会议还可以有函授、远程网络教育等，形式上相对比较灵活。

　　 继教会的准备就相对麻烦一些，内容、主题和组织都很重要。

　　 值得一提的有两点：

　　 （1）原来做继教会的大多是新药，现在医疗资源向基层倾斜，普药企业也应该加大做继教会的力度。

　　 （2）政府支持对基层医生的培训，目的是全面提高基层医生的诊疗水平，所以继教的内容也可以略微放宽一些，虽然还是为了销售自己的产品，但是可以多做一些铺垫。这个铺垫看起来是扯远了，但实际上能使产品的支持理由更充分，更可信，医生获益更多，对企业也就更有好感。这就像卖婴幼儿产品的不是上来就推销产品，而是先讲幼儿护理常识一样。竞争激烈了就要提供增值服务而不是降价。实际上现在国外新药研发速度放缓，国外的临床推广在内容上也向非诊疗方向发展，比如讲如何处理医患关系，如何提升科室管理能力等。根据医信横通的调研，国内的医生对这些话题也非常欢迎，医院也非常欢迎。

　　四、科室会

　　 在下述情况下可以考虑开科室会：

　　 （1）新产品上市。

　　 （2）老产品的新观点出炉。

　　 （3）既不是新产品也不是新观点，但要开拓新科室，面对新医生。

　　 开科室会与销售代表单独的拜访相比有以下好处：第一，看起来正式一些；第二，效率高一些；第三，比代表陌生拜访容易接触；第四，名正言顺，是正常活动不是推销。

　　 除了上述三种情况以外，如果产品的专业含量比较高，代表讲不清楚，企业派产品经理或医学经理去讲，召开科室会，一次讲清楚。

　　 开科室会组织简单，和主任或护士长协调一下，随便找个会议室，找个布帘或床单，自带笔记本电脑和激光笔，借用科室的投影，带上几十份资料和小品牌提示物。除讲者外再配一个分管该医院的代表，挑中午吃饭时间，一进门先登记，登记完了发资料，入座，开讲。

　　 讲30分钟足够：1分钟开场白，2分钟公司简介，15分钟产品实质内容介绍（药理、试验结果、安全性、应用方案、优势），1分钟包装、规格、零售价、报销、是否已经进院等事宜的说明，然后留出10分钟提问。每人一份麦当劳或者盒饭，在提问期间差不多就可以边吃、边问、边解答，最后1分钟强调关键信息并致谢。

　　 科室会注意以下几点：

　　 （1）时间不要长。

　　 （2）留下良好的印象。

　　 （3）代表一定要及时跟进，时间一长医生就忘了。

　　 （4）不要一开始就把盒饭发下去，大家一吃就忘了听了。

　　 （5）企业尽量严格培训代表，使代表一个人有能力开科室会，节省资源。

　　 （6）其他如内容准备、演讲风格、热情礼貌等常规的事项自然应重视。

　　 最后提醒一下，如果产品没有什么特别之处或者找不出什么特别的东西，就没有必要开科室会，尤其是代表一个人不能胜任科室会的时候，“老生常谈”谁都会反感。

　　第十一章

　　患者教育

　　 处方药不能做广告，并非不能传播！

　　 竞争三策略：跑得快，爬得高，贴得近；

　　 跑得快是做研发改善产品，

　　 爬得高是做政府关系享受政策支持，

　　 贴得近是要和最终掏钱的消费者贴得近。

　　 摆脱渠道竞争要做终端，摆脱终端竞争要做患者。

　　第一节在什么情况下处方药要做患者教育

　　 处方药什么时候需要做患者教育，只不过每个企业、每个产品的投入产出比和迫切程度不同。

　　 既然什么时候都需要做患者教育，那么实际操作如何掌握这个度呢？

　　 为什么都需要做患者教育呢？有三个理由：

　　 第一，患者的需求得不到满足。

　　 所有患者都有三大需求：看病不花钱或者少花钱、治病方便不受罪、治疗后和没得病一样。

　　 需求一：看病不花钱或者少花钱。这很好理解，绝大部分看病的人没有不抱怨看病花钱多的。

　　 需求二：治病方便不受罪。比如糖尿病患者在医院治疗，血糖控制得很好，但是需要饮食控制，饮食控制很痛苦，所以几乎所有患者都希望不需要控制饮食，这时候就容易自己想办法。比如尿毒症中后期面临透析的患者，在医院只有透析一条不归路了，他不想走这条路或者希望晚点儿走，就自己千方百计地想办法。

　　 需求三：治疗后和没得病一样。这方面的需求在医院得到满足的很少，一是因为西医治疗手段的局限（没有相关的药）；二是因为医生的治疗习惯有局限，比如对脑出血病人，医生认为保住命就算成功了，但患者要求的是“走路说话都没事儿”、“和健康人一样”。

　　 有些情况下，正好你的处方药产品能够满足上述需求，当然是我们经过策划挖掘出来的，但是在临床上没有医生认识到，没有医生帮我们推荐，或者医生不方便推荐，这时候就需要对患者进行教育。本书第五章第四节“脑力好”和第六章第四节“心眼儿好”的案例中都能体现出这种思想。

　　 第二，患者需要自己做主。

　　 第一条需求是直接的、表面的，而“自己的病自己看，自己的命运自己说了算”则是所有患者内心深处的潜在需求。近些年来，这个需求被越来越恶劣的医患关系放大了很多。

　　 患者越来越倾向于自己来判断、选择治疗手段和药品，只是苦于没有专业能力，所以越来越多的患者在选择治疗之前会向朋友打听或上网查询，口碑成了重要的影响因素。当然患者最终还是被教育了，教育的渠道最终还是医生。

　　 人们在需求得不到满足的时候就会自己想办法。

　　 处方