当前位置： “营销”这两字里面还有一个“营”字
就是专业的东西！说得人家心服口服，你的产品就能脱颖而出。所以，现在我们的企业都要做专业化。
（2）无招胜有招，不要为模式所困，不要被模式所迷。
一种模式适应于市场，并不一定适合于企业，适合这个企业但不见得适合那个企业。任何模式的落实推广都涉及公司的产品或产品组合，队伍的执行力，公司的文化和决策机制，公司的管理理念等若干因素，有很多时候不是模式的错，是人的错。
不要因为战术的失误而否定正确的战略。
不要因为战术的失误而否定正确的战略。
有些企业频繁地换模式，看到别人建自营队伍，就跟着建，但是自己建队伍管理难度大，费用处理难，结果就又觉得自建队伍不如底价招商，最后回到招商的老路上。
看到别人都在细分招商，也跟着学，招聘了很多新人放出去，3个月没见成效，全部换成老人，又是3个月，还是没有效，又觉得细分招商不行。实际原因是新人不会干，老人不好好干，是管理的问题。
看到有的民营企业做学术尝到了甜头，也跟着做学术推广，但只是开个科室会，闹得挺热闹，成本挺高，不怎么见效，结果又觉得做学术不行……
有的企业到处学习别人的经验，但自己不分析，以至于学的很多理论就是用不好。
成功的企业都是走自己的路，然后被别人总结成模式！
成功的企业都是走自己的路，然后被别人总结成模式！
二、结构和政策
医保、物价、招投标是门槛的问题，是处方药销售的桥头堡，但不是自己的，而是敌人的桥头堡，只有把它攻下来，变成自己的，才能像模像样地进人阵地。所以“医保、物价、招投标”很重要。
可是重要归重要，如果企业只做这三条就万事大吉了，也太小看“营销”这两字了。“营销”这两字里面还有一个“营”字，“营”的意思有两个，一个是要有大计谋、大策划来一个大转变、大突破；另一个就是日常微调、日常运转，靠的就是结构和政策。
本书重点讲的是“营”，其中又着重讲大计谋，但是日常运转和微调很重要，也有一些企业做得不太好，所以这里再做进一步讨论。
为什么说有的企业做得不好呢？因为他们在利用微调的两个重要手段时“跑偏了”，只是注意政策，很少考虑结构。
企业里要进行哪些结构调整呢？
主要是四大结构：市场结构、客户结构、产品结构、费用结构。
主要是四大结构：市场结构、客户结构、产品结构、费用结构。
有的企业家门口市场做不好，2000里以外的市场做得好，这不是市场结构有问题吗？
有的普药企业全国一级商400个，每年销售额1000万元的20个，50万元的200个，这不是客户结构有问题吗？
有的企业60个在销普药中有18个赚钱，18个保本，还有24个赔钱；有的企业新上市一个新药，但是定政策的时候把它和已经上市3年的产品按同一标准摊费用，这不是产品结构有问题吗？记住：不要让一岁的孩子去打酱油。
新品上市要记住：不要让一岁的孩子去打酱油。
有的企业营销费用居高不下，一看主要是差旅费奇高无比，还不如在当地招聘人省钱；有的重点产品一年营销费用1000万元，但900万元是销售费用，属于市场部的预算才100万元，这不是费用结构有问题吗？
先调结构，再调政策，政策是工具，结构是目的，政策是为结构服务的。
先调结构，再调政策；政策是工具，结构是目的。政策是为结构服务的。
没结构就没有方向，没结构就没有健康。
没结构的政策是自然成长，有结构的政策是有意培养。
所以，营销微调要两手抓，一手抓结构，一手抓政策，两手抓不跑偏。
第五节第四步：动作分解
有的企业搞学术推广，把全国的专家请了百八十名，一次投入很大，热闹非凡，但是产品只在十多个省有销售，况且产品本身的学术机理概念都没有搞明白。
“轻重缓急”是结构化，突出了重点突出了关键。
“起承转合”是逻辑化，让你先做什么后做什么，告诉你“抓手”在那里，“节骨眼”在那里……
既然SPP营销模型中那几个重要的问题解决了，接下来布置工作、检查工作不就行了吗？领导的工作就是布置工作、检查工作。
但是实际工作中确实见到很多企业高层在不该花精力的地方浪费了大量时间，所以这里还是强调一下。有的招商企业，招商做得不好，很多省区是空白，回款压力很大，但营销总监去开学术推广会，货还没有铺到，开会的效果有多大呢？况且也不需要营销总监去。
有的企业搞学术推广，把全国的专家请了百八十名，一次投入很大，热闹非凡，但是产品只在十多个省有销售，况且产品本身的学术机理概念都没有搞明白。
领导的工作就是：布置工作、检查工作。
企业里杂事多，尤其是核心团队不得力的情况下，老板虽然都是高人、明白人，但毕竟不是神人、超人，也不能保证时时刻刻都明白，总有打盹儿的时候。有的时候忙着忙着就忘了自己在忙什么，为什么忙，忙的效果如何。
所以要时刻保持清醒的头脑，时刻抓大事，时刻记得该干什么，天天反省的方向是什么，天天考虑近期的工作重点是什么，这些都是至关重要。老板有老板层面的大事和关键动作，总监有总监层面的大事和关键动作，产品经理有产品经理的大事和关键动作。
不要忙得忘了忙什么。
笔者其实不喜欢西方的理论，西方理论大多是故弄玄虚，把简单的问题绕来绕去。为了让大家对比一下，我们先看看耳熟能详的“重要性和急迫性矩阵”（如图3-5所示）。简单来讲就是四个字：轻重缓急。
图3-5重要性和急迫性矩阵
把人讲“晕了”不叫水平，把复杂的东西讲得浅显明白才是真专家。除了“轻重缓急”以外，还应该再加四个字“起承转合”。“轻重缓急”是结构化，突出了重点和关键；“起承转合”是逻辑化，让你先做什、么后做什么，告诉你“抓手”在哪里，“节骨眼”在哪里。
不复杂的东西讲的浅显明白才是真专家。
货没铺到就大规模做活动，就是逻辑错误，是没有“承”。
所以，动作分解的时候牢记八个字“轻重缓急”和“起承转合”。
第四章
产品策略
产品策略缺失的危害：
营销依靠三板斧：降价、促销、送红包；
打仗没有新办法，见面就是拼刺刀；
销售说产品，政策不好；公司说销售、市场没招。
第一节医信横通产品策略分析模型
企业的困难在于决策没有依据，产品经理没有方向。
这个模型的终极目标是让决策者有依据，让产品经理有方向，让执行者心里明白……
接下来我们要介绍的是一个产品的“整体营销策略模型”，“整体”的意思是指：它既包括销售也包括市场，实际上销售和市场根本不能分家。
这个模型的适用人群包括：
（1）董事长（多年的经验告诉我这个模型对董事长很有帮助，也很有必要）。
（2）总经理（我还没见过不关注重点产品营销的总经理）。
（3）营销总监（很关键，胸怀销售和市场）。
（4）市场总监（非常关键，强化大局观）。
（5）产品经理（急需，这是国内第一个真正实用的思维引导工具）。
（6）营销操盘手（只要操盘就会碰到这些问题，只做销售执行者当然碰不到）。
（7）任何行业的营销人士（这个模型适用于所有行业的营销，并不限于医药）。
目前企业的困难在于决策者没有依据，没有依据就只能凭感觉，对于自己创业的企业家来说凭感觉在大多数时候是对的，但是第一不能保障每次都对，第二涉及产品策略比较细的层面尤其是牵涉到专业的时候，企业家就无法判断了；产品经理没有方向，最大的表现就是不知道干什么，不知道拿了一堆资料分析什么，一方面是因为对医药市场不熟悉，对销售不熟悉，另一方面就是因为没有这个模型。
所以，这个模型的终极目标是让决策者有依据，让产品经理有方向，让执行者心里明白，这样才能提升执行力。
医信横通产品策略分析撑型，如图4-1所示
图4-1医信横通
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