南京苏宁总部品牌公关

　　 殷阿笛（Adi Ignatius）

　　 长期以来，《哈佛商业评论》致力于研究出一条打造全球化企业的理论脉络。在我们看来，在全球化探索方面，最理想的模本是中国的联想集团。这家PC制造商实行了双总部制，一个位于中国北京，另一个位于美国北卡罗来纳州的罗利市。

　　 执掌联想集团全球定位战略的是该公司董事长兼CEO杨元庆先生。大约20年前，杨元庆的名字开始为世人所知，也就是在那时，杨元庆举家从北京移居到北卡罗来纳州。近日，我在普瑞斯顿林乡村俱乐部见到了杨元庆；他当时正主持联想集团一次内部会议，该会议既有战略层面的讨论，也带有庆祝的性质。杨元庆对我讲，他现在既兴奋又有些惶恐，因为联想已经成为世界上最大的PC制造商，但同时这一行业已经进入了衰退期（详见HBR对话《联想需要我》）。

　　 面对着快速变化的市场环境，联想决定以不变应万变，继续贯彻其实施多年的全球化模式。该模式的一个独特元素是，几乎完全依靠本地管理人才，对此，杨元庆对我解释说：“这造就了信任文化。”现在联想集团全球范围内共有5.4万名员工，但只有约50人离开原籍到其他国家工作。

　　 2005年，联想集团并购了IBM的PC部门，也因此成为全球性企业。从那时起，联想集团迅猛发展。这一方面得益于其掌握了众多知名产品，另一方面也得益于它此后进行的一系列并购：今年它收购了IBM的x86服务器业务，并从谷歌手中拿到了摩托罗拉的移动业务。

　　 要想在“后PC时代”，或者按照联想集团的说法，在“PC+时代”获取成功，极为不易。但杨元庆信心满满，他并不介意挑战苹果和三星公司。他甚至还说，任何公司都应该会从联想集团这里学到知识，因为“联想集团拥有多元化的团队以及组织文化”。

　　 整整30年前，一批重要的中国公司包括海尔、万科和联想等都是在1984年创立的。它们当初的目标很简单，就是要生存，要多挣些钱，进行规范化经营。当初那些小的可以忽略的公司如今已经成为世界级的行业巨头，它们的发展路径值得更多中国公司学习、研究。

　　 众说 Interaction

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　　 高管们普遍存在四种“心魔”：病态自恋、躁狂抑郁、被动攻击和述情障碍。它们严重危害了高管的事业发展，并阻碍了所在机构的运营。如果高管们无法认识到自己非理性的一面，就会像面对冰山的航船一样，忘记了最大的危险来自水面之下。

　　 ——曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯，《哈佛商业评论》2014年5月，《教高管降服“心魔”》一文

　　 在一位“中毒”高管登上公司最高管理层时，其自身的反应模式和行为习惯已根深蒂固了。对他来说，这些行为模式是有效的，正因如此，他（她）才得以拥有今日的位高权重。因此，尽管这些心理障碍可以控制，但是一些“中毒”高管却很难被改变。另一个问题是，高管在公司的职位越高，越难被说服做出改变，因为他们手上拥有极少人才有的权利。这些“有毒”高管可能是公司短期业绩高手，但他们给公司造成的长远危害却常常被忽视。

　　 ——韦恩·麦卡

　　 CAU执行副总裁兼总经理

　　 高管的心理障碍通常与公司盛行的文化息息相关，也与公司着手处理这个问题的意愿有关。一群有精神分裂症、躁狂抑郁和精神病的员工组成的团队，能在这个高风险高收益的资产管理行业做到缜密合作，业务运营良好，也并非不可思议的事情。

　　 ——斯韦斯特·M·克拉森

　　 Stalemate公司咨询系统开发人

　　 从激烈竞争中过关斩将登顶位高权重之职是需要具备特定心智的。当今商业环境中，如果一位候选人缺乏先决条件，那么他（她）可能并不具备统领那个险似丛林的领域的能力。

　　 ——冯·楚卡乌米卡

　　 CVS Caremark咨询顾问

　　 如果“存在某种人格障碍的高管数量着实惊人”，那么是不是商业领域的高管选拔机制存在着问题，致使这些存在人格障碍的人得以登顶高层？

　　 ——维迪亚·萨马

　　 Conversant公司移动/视频广告主管

　　 双相谱系障碍高管投身于当今的高风险高收益领域，为公司带来巨大的经济增长。他们的负面影响可以被很好地掌控，而他们的那些积极影响——创造力、冒险意愿、识别机会的能力、社会资本集资技能和领导力——对初创公司和成长型企业来说至关重要。这篇文章提到的“躁狂抑郁”，是一个过时的术语，即便是专业人士也极少用到。作者认为这是人力资源领域的难题，但对于它好的一面却只字未提。

　　 ——迈克尔·A·弗里曼

　　 加利福尼亚大学医学院精神病临床教授

　　 “中毒”高管能被改变吗？这取决于问题产生的根源。如果某位高管是因为不够成熟或缺乏安全感，那么，我们可以通过一系列辅导干预帮他克服这些弱点。如果某位高管是自恋狂、妄自尊大或常见的变态型，那么改变他则是不可能的。公司对待这些人最佳做法就是：丢卒保车。

　　 ——唐娜·维特尔

　　 Vetter Consulting公司总裁

　　 程度温和的自恋未必对领导力有害，至少在美国企业是如此。就绩效来说，适度自恋的经理人不仅有超越高度自恋经理人的趋势，也优于自恋度低的经理人。这提醒我们，应该注意与自恋型领导人相关特质的积极面，比如，有效的沟通技能、战略视野、宏大抱负。这也难怪，除了他们本身，我们也会觉得自恋型的人很迷人。如果这类能力也能在非自恋型的人身上找到，那么，这一能力就确实可以降低做错事的风险。

　　 ——托马斯·卡莫洛－普雷姆兹克

　　 伦敦大学学院商业心理学教授

　　 蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，支付的“货币”是他们的敬业度。

　　 ——W. 钱·金、勒妮·莫博涅，《哈佛商业评论》2014年5月，《蓝海领导力》一文

　　 “蓝海领导力”真正吸引我的是，将员工视为领导力客户的理念。如果领导者能向对待客户一样对待员工，那么，领导力就能创造更好的结果。

　　 ——珍妮佛·W·坎贝尔

　　 企业领导与变革高级顾问

　　 将员工视为客户的理念，实际上类似于“服务型领导力”理念。这种风格利在长远。在短期项目或快节奏的工作环境中，它可能不会产生预期的效果。史蒂夫·乔布斯曾说，客户可能并不知道他们需要什么样的产品，同样，你有时需要教育员工或者给他们一个额外推动力，这样他们才能奉献出所有精力、迎接新挑战。

　　 ——阿贾沙图·考沙尔

　　 印度迈拉商学院研究生

　　 让我反思的是关于不敬业的那些问题。既然有敬业员工的存在，就说明领导力是有效的。我们应该重新思考组织为什么会造成员工不敬业，这样研究似乎更恰当。强调所谓“只有30%的员工敬业”是将责任推卸给了员工。

　　 ——桑德拉·皮克林

　　 Opento联合创始人

　　 这篇文章用较大篇幅论述了如何找到一个组织中各层级对领导者的期望，因为这些期望往往是没有经过深思熟虑的。然而，因此就说员工不敬业、需要让员工参与到领导力过程中来，这是有失偏颇的。员工需要自己赋予主人翁的身份，问题不能都怪给领导者。领导力是一种关系，需要双方都采取行动。

　　 ——克里斯托弗·史密斯

　　 Bath咨询集团董事

　　 文章压根没提到组织内的沟通交流结构。员工敬业度直接取决于员工的沟通交流方式，以及信息的传达模式。这也是很多企业人才流动的原因。

　　 ——唐娜·M·尤利乌斯

　　 Maximus公司培训发展负责人

　　 公司可以通过讲故事来传达战略，并以此激励员工。如果能花时间讲好故事、用好视觉化表达，那就能让员工印象深刻、加深理解，并就此在公司内部形成一套统一的话语体系。

　　 ——露西亚·马默嘉伯

　　 Thinkspiration- To the Point公司生产经理

　　 我希望能在文