核心区域有自己的销售队伍、终端资源

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　　 现在厂商一体化的收编，利益是前期最主要的层面，也是厂商一体化是否成功的关键。利益层面设计不好，容易产生纠纷，也容易扯皮，对整个厂商一体化是不利的。

　　四、药企战略联盟怎样避免失败

　　 六家战略合作联盟已经出资，白云山、上海医药、哈药股份、南京医药、天津医药和重庆医药签署《筹建联合医药平台合作备忘录》，六方拟共同出资设立平台公司，为六方提供采购服务，以加强战略合作，实现共赢。

　　 根据上市公司公告，该平台公司注册资本总额为5亿元，并由其在广州设立经营公司负责实际运营。其中，白云山、上海医药各拟出资11875万元，股权占比均为23.75%；哈药股份拟出资7500万元，股权占比为15%；南京医药、天津医药、重庆医药均拟出资6250万元，股权占比均为12.5%。

　　 根据合作备忘录，该平台定位于专门服务于各参股企业的采购服务平台，包括为各成员企业引进代理和战略产品，降低企业采购成本；通过有效机制使各方在各自区域内相互支持其自有工业产品的市场准入和渠道销售工作，降低企业产品运营成本；以工业原辅材料集中采购为合作点，减少原辅材料价格波动对企业的影响，有效降低生产成本。

　　 笔者看了六家战略联盟的合作备忘录概要，觉得按照这个备忘录概要构建合作战略平台，可能有平台运行达不理想的风险。

　　 药企怎样成功构建战略合作平台？

　　 笔者在《医药企业转型升级战略》一书中明确论述了怎样避免风险，成功构建战略合作平台。最重要的是进行非关键点的战略联盟产业链整合。

　　 医药行业的战略联盟就是产业链上的药企或其他相关企业，通过战略联盟的形式整合到一起，以期提高战略联盟成员在产业链上的参与度和获利能力，从而最终提升战略联盟成员的自身核心竞争力。

　　 对医药企业来说，战略联盟是一种产业链整合、优化资源配置的重要模式。从现在的医药行业政策和竞争格局来看，医药行业的战略联盟可能起到抱团取火、共渡难关的作用，也有利于药企的生存和发展。

　　 在医药行业的战略联盟中，企业之间可以进行内部资源的整合和互补，缩短产业链，发挥协同优势，从而形成利益共同体，共同应对风险。

　　 中国的医药行业战略联盟非常多，比如河南圣光联盟、齐鲁医药商业联盟、大西北药店联盟、黑龙江药店联盟、四川蓝海联盟、四川医药商业联盟等。医药行业的战略联盟较多，失败的也较多，所以，医药行业的战略联盟必须把参与联盟企业的合作机制、利益分配、资源共享程度、业务联系等考虑周全，否则就会出现问题。

　　 战略联盟是一种君子型的联盟形态，没有强制性，更缺乏可控性。利益纠纷或者竞争态势变化可能导致战略联盟内部分散，对药企来说，战略联盟适合产业链非关键点的整合，不适合关键点的整合。

　　 所以，药企一定要明确自身在各种战略联盟中的地位和作用，千万不要拿自己的核心竞争力参与联盟中，这可能会损害药企自身的利益。比如一些所谓的医药商业合作联盟，其主导企业通过联盟运作，可以获取参与企业的业务机密，获取参与企业的协作和终端客户信息，从而抢夺其他参与企业的业务。

　　五、药企千万别做虚假的CSO或咨询公司

　　 现在，医药行业内CSO非常火，火到什么程度？你可以不知道医药行业的一致性评价，也可以不知道“两票制”，但一定要知道什么是CSO。

　　 什么是CSO？

　　 简单讲CSO就是合同销售组织（Contract Sales Organization）。CSO机构在多个领域被应用，主要是为服务的客户提供整体营销的专业服务，它囊括了市场调研、产品策划、市场推广、产品宣传、渠道设计、终端促销等专业的服务内容。

　　 代理模式在运行机制上主要分为两种：

　　 代理销售商：代理药企的产品为主，核心区域有自己的销售队伍、终端资源，也通过招商模式拓展非核心区域市场。

　　 代理招商型：代理药企的产品为主，没有队伍，通过对代理区域的市场招商完成销售，没有终端资源几乎无市场掌控能力。

　　 无论哪一种代理模式，基本都是制药企业无法分辨的，多是统称为代理商。

　　 很多制药企业对代理商基本没有市场调研，不清楚代理商的资金实力、销售队伍、市场队伍、终端资源、配送能力、政府资源等，导致很多制药企业无法有效地管控代理商，更不能让代理商按照制药企业的要求完成销售指标或者完成数据提供等管理指标。

　　 很多国内的代理商其实连销售队伍也没有，更别说终端资源了。他们依靠所在区域的下游销售资源（非掌控），对制药企业左右欺瞒，最终让制药企业相信他们能够在承诺的代理区域完成销售指标。

　　 这种性质的代理商在获得制药企业的协议后，开始在本省进行二次招商，因为他们没有多少终端资源、纯销能力非常弱，只有通过二次招商把制药企业的销售指标向其他更小的代理商进行分解。一些经过二次招商进来的代理商，很多没有终端资源，于是，这些二次代理商又开始进行三次招商。经过层层招商后，指标看似分解下去了，但终究能完成多少，相信很多制药企业感悟很深，因为这种形式的营销模式很难真正从省级代理层面完成销售指标。

　　 层层招商，在中国制药企业有一个名词——大包制。大包制是通过对销售整体行为进行承包后，后期招标、销售、市场等活动由大包人独立承担，制药企业和上游商业不再持续地投入市场开发费用，市场开发费用全部由大包人承担。

　　 大包制被东北某企业应用的非常好，经过层层底价大包，产品层层加价，最多一个产品加价七八次，这样一个药品就可以涨价N倍，药品价格非常高。大包制调动了销售人员的积极性，他们不惜通过各种模式违规进行药品销售。比如为了鼓励终端购买药品，就通过采购抽奖的模式让很多药店、诊所、医院等终端大批量采购其高价药品，当然，高价对这些终端来说不是问题，因为这些终端还会加价一两倍销售给患者。大包制也让很多销售承接人不惜铤而走险，利用其高运作空间，向公立医院的医生大批行贿。大包制导致药价奇高，患者购药成本增加，医保支付增加。

　　 国家食药总局推行94号文，治理医药购销领域的多重问题，以及中共中央办公厅、国务院办公厅《国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》出台，明确要求：公立医院药品采购逐步实行“两票制”。各地要因地制宜，逐步推行公立医疗机构药品采购“两票制”之后，大包制开始走向末路。

　　 2017年，“两票制”和营改增将逐步铺开，制药企业将代理模式作为主要的营销模式逐渐难以走通。在这种情况下，CSO开始走上行业舞台。

　　 笔者听过几次所谓的CSO专家课程，这些专家告诫制药企业领导人要尽快与CSO体系合作或者构建CSO体系。这些专家搬出了很多国外成功案例，告诉制药企业领导，传统的营销体系不再适合现在的中国医药行业营销，而是要进行销售外包，把产品都交给CSO体系销售。

　　 但是，中国目前没有CSO，专家无法用实际案例说服制药企业，只好把康哲药业和香港亿腾搬出来做案例。仔细研究就会发现，这两家企业根本不是CSO，只是以销售进口药品为主的医药商业企业，它们的增值服务都是针对上游的，而不是针对下游的。

　　 真正的CSO一定是把上游和下游都作为增值服务的对象，尤其是下游终端，CSO会为提升销量和构建长期合作关系，为终端尤其是医院和药店提供非常专业的增值服务。

　　 由于国内没有真正的CSO，于是专家们建议制药企业尤其是那些以大包制为主要模式的制药企业自己构建CSO。目前已经知道的制药企业构建CSO有以下两种情况：

　　 一是制药企业把原来大包人员统一归口到一个营销公司或者医药科技