3.现金流量依赖型企业

　　回头路企业的衰退历程。倘若厂商之间的合作不能建立在真正意义上的深度分销方式上，不能有效地控制市场竞争及其价格体系；那么企业的大肆放量冲货以及降价让利的结果，就是向分销渠道及其终端门店转移库存，转嫁存货变现的风险。分销商及其零售门店只能以更快的速度降价甩货，乃至抛售产品；以期赶在同行之前脱手，规避存货风险或赚取商业利润。

　　 伴随着诸多商家关停并转，幸存下来的商家必然做困兽之斗，纷纷要求生产企业降低产品的结算价，延长货款的结算期。更为甚者，得寸进尺，巧立名目，向生产企业收取各种费用，比如进场费、专场费和特场费，外加名目繁多的卖场促销费。所谓“进场费”，就是企业可以进场销售，但不能搞促销活动或导购活动；所谓“专场费”，就是企业不仅可以进场销售，还可以派人搞促销活动和导购活动；所谓“特场费”，就是企业不仅可以进场销售以及搞活动，而且可以限制竞争对手进场销售以及搞促销活动。至此，厂商之间的关系已经没有前途乃至恶化。可谓“渠道（Place）策略”失效。

　　 随着销售利润空间的锐减，生产企业不得不化整为零、集腋成裘，依靠各地销售平台的积极性，结合当地的实际情况，采取更为灵活的手段维持厂商关系，维持日益增大的产销规模，所谓“八仙过海，各显神通”。面对分销商及其零售终端的日渐强势，各地销售平台能做的事情很有限，通常依靠不断调低新货的价格，来补偿分销商老库存的损失。至此，价格不再是生产企业争夺市场的一种策略手段，而是补偿分销商库存损失的手段，是各地销售平台用于调节分销商利益关系的杠杆。可谓“价格（Price）策略”失效。

　　 各地销售平台调价的幅度或二次定价权很有限，分销商要想在老库存上获得足够的补偿，就必须吃进更多的新货。这是一件非常纠结的事情，于是乎，各地销售平台与分销商联手，要求企业总部加快更新产品的速度，以更多的新品来分散进货数量上的风险，或规避单一品种在销售上的风险。至此，更新产品不再是企业争夺市场的一种策略手段，而是各地销售平台用于调节分销商利益关系的手段。可谓“产品（Product）策略”失效。

　　 在产品更新换代能力一定的前提下，加快产品更新的速度，无疑就是作秀，徒然增加产品型号而已，并不能提高市场竞争力，形成有效的销售，弥补分销商的库存损失；相反，这些作秀新品在分销渠道及其终端零售门店滞留起来，逐渐形成壅塞以及型号繁杂的库存结构。导致企业无法形成有效的产品主推策略及其产品组合策略，无法在助销和促销上发力，对市场消费者施加影响；无法提高产品的终端表现力，帮助门店提高销售速度，帮助分销商消化不良库存。可谓“促销（Promoting）策略”失效。

　　 综上所述，继1P之后的3P失效表明，生产企业在商务活动方式上，失去了整体的统一性，失去了整体的能力与力量，失去了对分销商及其零售商的支配力和影响力，厂商之间的关系走到了尽头，厂商之间的关系濒临崩溃。生产企业以牺牲商务活动方式上的整体性为代价，维持现有的产销规模，可谓“背道而驰”。

　　 值得一提的是，厂商之间关系的瓦解，导致分销商及其零售商转向消费者一端，站在消费者的立场上倒逼企业；企业无法与分销价值链及其背后的消费者抗衡，只能进一步倒逼供应链。后来的情况众所周知，那些竞争性产业的供应链逐渐背离正道，从偷工减料，到以次充好、再到假冒伪劣。让人难以想象且深感痛心的是，花费昂贵代价建立起来的世界级生产技术基础，居然生产不出尚好的锅碗瓢盆、服装鞋帽、乳品饮料；花费几代人心血培养出来的高科技人才，居然参与到制假贩假的行列。可谓“劣品驱逐良品”。

　　 3.现金流量依赖型企业

　　 对大量生产方式的企业来说，一旦失去了对分销商及其零售终端网络的支配力与影响力，就只能依靠生产活动领域及其大量生产方式，去应对乱象丛生的市场竞争。当所有企业都处在这种境地下，生产企业之间竞争必然趋向于“同质化”、“对抗性”与“替代性”。即依托同样的生产技术基础，展开“同质化”竞争；在同质化的基础上简单放量冲货，继而降价促销，展开“对抗性”竞争；在对抗性基础上，展开“替代性”竞争。包括产品大战、价格大战、渠道大战、促销大战、广告大战和舆论大战，营销教义上的4P策略，变成了4P大战；一句话，不惜耗尽资源，置对手于死地。

　　 所有参与竞争的企业都很清楚，彼此都没有退路，只能以死相搏、拼死一战。竞争就是一场杀戮、厮杀或绞杀。按照世俗的说法，“你死我活”、“替代竞争者”或“剩者为王”。似乎打败竞争对手，是企业活下来的唯一机会。实际情况是，伴随着一些企业的倒闭，另外一些企业并没有走出困境；相反，销售费用不断提升，销售价格不断下降，利润空间不断缩小，边际利润率趋向于零乃至负值。可以说，任何背离正道的企业，任何缺乏系统思维的企业，都不可能在相互绞杀的恶性竞争中，确立自身存在下去的价值和理由。

　　 2003年，那些勉强活着的国产品牌的手机，每台的销售利润为4~6元人民币；按每台手机的均价1000元计算，销售利润率仅为0.4%~0.6%。更为惨烈的是，这类国产品牌的手机企业，动辄上千万台产销量，净现金流量往往为负值。据说，国产品牌家电企业的境况大体如此，利润额之低，可谓九牛一毛。卖出去九头牛，只挣一毛钱（见图7-1）。

　　 图7-1深度分销方式失效的后果

　　 企业的目标由此发生根本性的转变，从追逐利润转而追求现金流量，成为“现金流量依赖型企业”。对这类企业来说，追求利润或利润最大化，已经是过去的事情了。眼下紧要的是如何活下来，活下来的全部希望在于现金流量。换言之，只要现金流量大于成本费用，只要现金流量能够遮住成本费用，就能活下来。这类企业已经顾不上利润为何物了，顾不上产品变现能够带来多少利润了。唯一能够考虑的是，依靠简单的手段，依靠降价促销，促进产品变现，获取足够多的、必要的现金流量。

　　 对一个现金流量依赖型企业来说，利润不是追逐的目标，成本也不是降价的底线。一切要为获取现金流量让路，要不惜一切代价变现，不惜跌破成本价使产品变现。这类企业从未像今天这样感到现金流的重要性，从未意识到现金流就像人体的血液一样，须臾不可缺失。他们似乎只有一个念头，只要活过今天，就有一线希望，抓住一次机会，打一个翻身仗。似乎都心存侥幸，只要活过今天，就会有奇迹。倘若活不过今天，则什么机会或奇迹都不会有。剩下的就是“关停并转”，为他人做嫁衣裳。

　　 殊不知，在一个时期内，社会对某种产品的需求是确定的，社会有支付能力的需求是一个常数。降价促销是一种简单的手段，没有企业能够据此获取更多的现金流量。当所有企业都企图依靠降价促销加快产品的变现速度时，后果一定是灾难性的。实际情况表明，奇迹并没有发生，也不会发生。降价促销的结果是，加剧了企业扩大产能和产量的内在压力和冲动，从而加剧了企业现金的缩水，使现金转一圈少一截。可以断言，降价促销一旦引发恶性竞争的旋涡，任何深陷其中的企业都很难自拔，很难浮出水面，逃脱灭顶之灾。

　　 可以断言，降价促销一旦引发恶性竞争的旋涡，任何深陷其中的企业都很难自拔，很难浮出水面，逃脱灭顶之灾。

　　 生产企业要想走出困境，必须重新对商务活动领域进行整合，确立新的商务活动方式，即社区商务方式。依靠社区商务方式，与消费者建立直接的联系；依靠供求之间的一体化关系体系，来统一或调整厂商之间的一体化关系体系，有效地克服市场的障碍，确立市场竞争不可动摇的地位。然而，从深度分销方式到社区商务方式的转变不是一个自然演进的过程，其中伴随着突变，伴随着企业内在结构性的转变，伴随着大量生产方式向精益生产方式的转变。可以肯定，大多数企业难以完成这种转变，就像恐龙难以适应改变了的环境、完