2.TCL的深度分销方式

　　口彩电的价格落差就是生存空间，有了足够大的生存空间企业就能站稳脚跟。而且能够迅速付诸行动，仅仅一二年时间，从无到有，构建起初具规模的生产与销售体系。1992年，推出首批71cm（28英寸）TCL彩电。

　　 值得称道的是：第一，敢于利用政府首开的且无人问津的“拨改贷”政策，获取必要的足够多的资金。第二，把一些地区的分销商变成TCL的销售分公司，并依靠分公司平台连接更多的零售门店，构建起一个初具规模的分销与零售网络。第三，先是租用厂房和生产线加工TCL彩电，后来与长城集团合作扩大产能；1996年兼并香港陆氏集团的彩电项目，1997年与美乐集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”，建立TCL的生产基地。第四，从彩虹集团获取准入市场的资格，等等。一句话，按照整体战略意图，以合作共享的姿态整合资源，迅速构建一条以我为主的产业价值链。从1992年到1996年，TCL产销量持续增长，市场份额名列第三，成为彩电业的一匹黑马。

　　 1997年年底，在四川长虹图谋获取50%的市场份额时，TCL无论在资源要素上，还是在体能规模上，都无法与此抗衡。只有招架之力，没有还手之功。长虹拥有100亿自有资金，是上海证券市场当红的龙头老大。证券业的大鳄们认定，长虹的股价将步入长期上升通道。意思是，买下长虹股票稳赚不赔，且升值空间不可估量。长虹的品牌影响力和社会地位远远超过TCL。还有，长虹地处两弹一星的基地，科技人才资源极为丰富，在那里集聚了一群研发、工程和生产的技术精英。

　　 2.TCL的深度分销方式

　　 对TCL来说，要想抵抗长虹的攻势，只有一种可能性，就是构建不同于长虹的商务活动方式，依靠不同的资源配置方式，依靠“系统的结构性功能”而不是“单项要素资源”抗衡长虹，这就是后来众所周知的“深度分销方式”。

　　 当时本土彩电企业，大都没有自己的核心技术和独立的研发能力，无法在产品及其技术层面上确立性价比的相对优势；也难以在生产活动领域建立低成本优势超越长虹。1997年，长虹的产销量超过紧随其后的康佳、TCL和创维的总和。TCL的销售总额为54亿，产销量不到200万台，不及长虹的1/3。因此，只有在商务活动领域寻找长虹的破绽，构建以弱制强的机会。TCL相信大有大的难处，再强大的企业总会有薄弱环节。何况“军转民”以后迅速庞大起来的长虹，缺少足够的积淀和时空上的考验，不会比动物世界的恐龙更强大。TCL将士们的口头禅就是“办法总比困难多”、“思路决定出路”。TCL并非等闲之辈，尽管同属国有企业，但却享有民营机制上的一切好处。另外还有与生俱来的禀赋，一言以蔽之“销售”。不仅善于把产品销售出去，还善于把一种想法推销出去。可以说，商务活动领域是TCL的长处所在，在那里集聚了一大批懂经商、会经营、头脑灵活的商务精英，而且个个都是久经商战的百战余生之人。

　　 所谓“深度分销”，区别于一般意义上的“分销”，强调的是把企业商务活动领域的触角通过分销环节，延伸到零售环节，与分销商及其零售商建立合作伙伴关系。一般而言，生产企业只与分销商打交道，不插手分销商与零售商之间的关系，主要通过分销商把产品推进到零售环节，是谓“分销”。TCL采取的方式，不仅与分销商打交道，而且渗透到分销商的下属零售门店，在那里帮助零售门店主推销TCL的产品；是谓“深度分销”。

　　 所谓“深度分销方式”，就是按照争夺市场的整体策略，与分销商及其零售门店结成一体化的关系体系，通过主推企业的产品，谋求共同利益的最大化。其中涉及三个基本概念，一是确立争夺市场的整体策略，二是构建深度分销网络体系，三是建立深度分销的管理体系。三者的关系是，通过深度分销的管理体系，构建和维护分销与零售网络体系；并在整体策略的引导下，依托企业的整体力量，攻击竞争对手的薄弱环节，促使企业与竞争对手之间的优劣势转换，创造更大的销售业绩。换言之，如果没有一个明确而统一的策略，就无法确定未来的胜负及其预期的利益，从而无法吸引更多的分销商，形成长期而稳定的“策略联盟”。

　　 3.TCL争夺市场的策略

　　 在当时的历史条件下，TCL面临的是同质化竞争的格局。中国诸多企业，擅长于模仿，有样学样，导致“同质化”。包括一样的市场、一样的顾客、一样的偏好、一样的渠道，还包括一样的设备、一样的技术、一样的产品、一样的规模、一样的手段、一样的资源、一样的关系、一样的思维、一样的问题、一样的约束、一样的企图等。随之而来的是竞争不断升级，从“比较优劣”的市场竞争，到“你死我活”的企业厮杀。在这种大环境下，企业的命运只有一个，要么被竞争对手绞杀，要么打败竞争对手。按照华为《基本法》的说法，“要么彻底成功，要么彻底失败，没有中间道路可走”。4P策略变成了4P大战，产品大战、价格大战、渠道大战、广告大战，还外加一个舆论大战。一句话，拼资源、拼人力、拼关系。时至今日，这种状态在竞争性行业依然没有改观。长虹在媒体上公开扬言“要清理门户”，意指要把一些弱小品牌清理出彩电业的门户。TCL对此的反应是，长虹出言不逊，说话口气很像黑社会老大。面对长虹咄咄逼人的攻势，TCL没有别的选择，要么忍气吞声、卧薪尝胆；要么针锋相对，直接夺取竞争对手的市场乃至市场地位。

　　 当时TCL内部存在着两种声音，一种主张紧随长虹之后，“炒大户、搞承兑、低价竞争”。理由是，TCL商战能力强，机制灵活，响应市场速度快；以往的经验是，跟随长虹降价、放货、冲量，占尽便宜。眼下应该韬光养晦，赢得时间和空间，来日一争高低。另一种主张降低销售重心，在长虹鞭长莫及的市场终端，构筑起受控的分销与零售网络体系，防御长虹炸坝放水，以免自己成为受害者。这就是后来人们所说的“深耕细作”、“网络为王”、“决胜终端”的理念。理由是，长虹有能力通过商业承兑和资本运作创造出很大的商业利差。在长虹的老家绵阳地区，它的出厂价与商业结算价是倒挂的，也就是说，长虹在出厂价的基础上还能进一步降价让利给分销商。据说长虹的商业折扣在20%以上，而TCL最多能给商家12%的折扣，康佳和创维大体相当。如果跟进长虹的炸坝放水，TCL无法保持盈利性增长的势头。而TCL拥有的全部流动资金不过10多亿元，无法支撑大规模持续降价的策略。最重要的是，一旦分销商反水，货物滞留在流通渠道，不能实现有效销售，那么简单的降价、放量、冲货，后果是灾难性的。以往分销商大量退货事件就是沉痛的教训。也正因为这个教训才促使TCL痛下决心建立各地销售分公司，掌握自己的命运。

　　 这就是后来人们所说的“深耕细作”、“网络为王”、“决胜终端”的理念。

　　 1998年年初，TCL最终做出决策，确立了“以TCL的速度，冲击长虹的规模”策略方针。暗合了“速度经济”与“规模经济”之争，按照钱德勒的观点，速度是规模的本质。从学理上说，TCL胜算在握。后来担心引起媒体操作，引发企业之间的纠纷，改为“以速度冲击规模”。具体的策略要点就是甩掉一级商，按照一县一户的政策，收编和笼络县级分销商或区域二级分销商，用一年的时间与3000个二级分销商结成策略联盟，并通过二级分销商控制10000个零售门店，要求每个分销商平均控制或创办3家零售门店。由此构成一个庞大的“垂直分销与零售网络体系”。同时，从销售公司总部到大区、销售分公司和经营部，转变为“深度分销管理体系”，对分销商及其零售门店进行组织与管理协调，包括指导、帮助、约束和激励。当时TCL销售公司总部乃至于集团领导，采取了强硬的行政性手段，要求7个销售大区按整体策略方针采取统一的行动。并明确告诉各大区总监，“不换脑子换位子”，不允许大区以任何的名义炒大户，不允许像长虹那样与经销大户或一级分销商做倒手买卖，确保整体策略的落实到位（见图6-2）。

　　 图6-2TCL的深度分销方式

　　 争夺市场的