当前位置： 并征求工会意见
经过适当的培训，管理人员的任务无法很好地执行。当时，管理人员的平均工作经验不到3年，其中20%不到1年。一般来说，他们都很年轻，对工会合同的条款和管理人员的其他职责缺乏了解。同时，他们没有接受过这方面的培训，因为他们缺乏处理正在发展的工人的抱怨和敌意的经验。
另一个重要的事实是，工人的强烈反应并不完全是因为GMAD组织和工作的变化。管理部门发现，公司在企业伦理、规章制度和知识技能方面没有必要的教育和培训。
一位高级管理人员承认，该公司没有采取有效的措施使工人对工作感兴趣。许多工人从公司补贴学费中受益，支持他们上夜校的计划。然而，在接受了这种教育后，装配工作显然不能满足他们的要求和做高级工作的期望。此外，当时的劳动力市场非常困难。他们在其他地方找不到有意义的工作。同时，他们不愿意放弃在装配线上赚取的慷慨工资。公司的高级员工说，这让工人们感到困惑和沮丧。
许多管理者和工程师都在问:不知道管理部门采用的管理模式能不能继续下去。随着作业越来越容易、简单、重复，体力劳动越来越少，对工人的技能要求越来越低，但工作却越来越单调。一位工人说:公司必须想办法让一个年轻人对的工作感兴趣。一个年轻人不能一天8小时一年一年地做同样的工作。！公司不能只对年轻人说:‘好了，原来你有6点要焊，现在你只需要焊5点。’”
由于工人不满的增加，汽车工人工会决定于1972年1月初举行罢工。由于高达97%的工人同意，罢工始于3月初。据估计，由于工人不满和疏忽造成的工作损失，公司总损失4500万美元。
此后，公司管理部门考虑GMAD洛兹敦工厂的一些矛盾得到了缓解，改革中一些不合理的地方得到了纠正。
在危机事件解决以后的几个月中，GM该公司发起了一项深入的活动，以恢复正常的工作环境。因为工人们回去工作后，许多意识形态问题没有得到很好的解决，而且仍然感到不安。在公司总部办公室的协助下，洛兹敦工厂的管理部门制定了企业伦理建设计划，从最后一次危机的诊断开始。他们对工厂工人进行了问卷调查，与各级领导和管理人员召开了一系列会议，并征求了工会的意见。
通过诊断，公司认为危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通和必要的沟通。因此，沟通计划于1972年实施，内容如下：
首先，工厂的日常无线电广播：管理部门每天在工厂公开演讲网络上播放与汽车工业、公司和工厂相关的新闻，使工人对汽车工业、公司和工厂有一个大致的了解。其内容也张贴在工厂的广告牌上。
第二，新闻公报：作为工厂经理与工人之间的直接沟通方式，工厂业务的所有主要新闻都直接传递给工人。工厂经理还告诉您工厂存在的问题，并征求工人对解决这些问题的意见。
第三，管理培训：为了加强管理人员在工作中的个人沟通，所有管理人员，从工厂经理到基层管理人员，以及员工都必须接受人际关系和沟通培训。该计划的目的是提高管理人员与下属组织联系和沟通的意识。培训计划由具有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任设计和指导。
管理部门任命公共关系协调员为工厂沟通协调员，负责工厂内外的计划。此外，管理部门还开发了一项操作轮换计划，对对轮换感兴趣的工人进行必要的培训，以帮助他们扩大在同一组装工作组的工作能力。
1973年10月查尔斯·洛兹敦工厂的新经理艾伯内西。他被认为是GMAD组织中最有能力的经理之一热烈赞成了沟通计划，他自己也参加了培训计划。
经过一段时间，洛兹敦工厂不仅恢复了正常状态，而且在1975年出现了努力成为最有效的装配厂之一的迹象。工人的不满降至1971年~1972年的三分之一也显著提高了生产效率。
洛兹敦管理部门认为，共同努力改善管理部门与工人之间的关系是取得积极成果的主要因素。正如工厂经理所说：我们的最终目标是形成这样一种组织氛围，经理和工人都觉得我们在这里一起工作。现在我们彼此太清楚了，管理部门、工人和工会都人为地分开了。我看不出有什么理由不能通过直接沟通来加强管理部门和工人之间的关系。
由于汽车装配行业的许多限制，工人们无法意识到他们是该组织的一员。我们必须用现有的技术生产一定数量的汽车，以便在这个行业站稳脚跟。只要我们解释得好，我相信大多数工人都能理解。他们可能不喜欢这样做，但他们肯定能理解并愿意与我们合作。
我认为工作多样化和组织发展的两个计划是正确的，但我们必须承认装配厂的技术限制。在洛兹敦工厂，我们有一个年轻而受过教育的劳动力，他们想知道正在进行的一切。令人惊讶的是，如果你真诚地与他们沟通，你告诉他们什么，他们就会接受。相互沟通是连接日常生产的最佳方式。
根据这一管理理念和企业伦理，洛兹敦工厂的管理部门考虑到1975年夏天在原来的几个交流计划中增加了一个新的交流计划。他们对原计划的进展感到满意。然而，如果这些计划正式连接起来，使工人和管理者能够进一步实现人与人之间的直接沟通
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