(7)河源移动微网格营销

       窆ぷ鹘瘛⑽すぷ鹘瘛Ｍü炕粘９ぷ鞯摹八慕蓖瘢牖阄涤敕⒄共⒅氐墓勰睿刈⒖突Ф问谐〉目ⅲ刈⑹杖氲脑龀ぁＴ谕窬裴嬷嬷葱小号铡⑷椤⑺挠钡耐窬娑ǘ鳌！叭傅霓虹偷陈粘５耐裼校窬硪ü缁巴夂簟⑹档厣厦拧⒔枇献魅銮朗占没畔ⅲ岣哂攵孕浴！叭椤敝傅氖峭ü裣低趁吭露ㄆ诓槭杖搿⒚咳斩ㄆ诓榉⒄购筒槭┕ざ┑ァ！八挠我傅霓虹亲脏辱八娴ビ⒆ㄌ庥⑷氲暧⒑献饔?营销活动。单一营销，即网格经理做好日常单一营销和服务的预售、销售、售后准备；特殊营销，即网格经理可以根据网格的实际经营情况开展特殊营销活动；进入商店营销，即网格经理开设渠道网点，抓住用户进入商店的营销机会，积极寻找营销机会发展，反对用户；合作营销，即网格经理充分利用各种社会关系，与异商网点、计算机商店、杂货店建立良好关系，利用合作伙伴发展业务。

           (四)常州电信网格营销

           江苏常州电信分公司于2010年开始推广网格营销，根据区域将城市各社区、自然村分为1023个网格，数十名家庭客户经理分配到网格，社区经理到网格经理，从单一营销人员到网格经理，精细管理三亩土地。2011年，我们推广了网格协作营销模式，并将44个代理商营业厅分配到相应的网格，并与直销客户经理合作进行网格营销。在渠道协调后，现场营销充分体现了联合优势。每次现场营销，网格中的一名网格经理、一名代理营销人员和一名代理终端销售人员组成团队精心准备，从营销时间点和营销对象的建立、电话营销和现场解释脚本的统一到营销页面、注册制作、现场宣传等，我们分工合作。代理商参与网格营销，使网格客户经理有更多的时间进行社区电子屏幕谈判、电子屏幕谈判、营销对象的建立、电话营销和现场解释脚本的统一到营销页面、注册表制作、现场宣传等。FTTH区局的日常工作，如改造的日常工作，同时做好网格信息收集、投诉处理、网格管理等基本工作。最初，三名经理配对完成了一个网格的现场营销，但现在一名经理可以带领团队完成一个网格的现场宣传和营销工作。常州分公司还创新地成立了无限营销团队，不仅可以有效支持实体店承包商、聚类网格所有者和政府企业清单客户承包商未覆盖的区域，还可以帮助上述区域的销售，提高各网格的整体营销能力，实现全区营销区域的无缝全覆盖。

           (五)长春联通网格营销机制

           中国联通吉林长春分公司以改革经营管理结构为突破口，建立了网格扁平化营销的新机制。公司将只有5个营销中心的业务指标评估扩展到31个管理分支机构，增加了业务区域末端的业务权限，明确了业务指标，增加了评估。在改革中，公司将业务指标从下到5个营销中心直接转变为50个基本业务单位；将只有5个营销中心领导评估转变为50个基本营销单位领导直接标杆，并引入黄红卡评估系统，一个评估黄牌被警告，两个黄牌即将更换。公司将城市通信网络区域的消费群体分为高端、中端、低端、农村四类营销区域，细分为近200个营销网格，每个网格的客户对象（包括潜在客户）为900个～1500人；服务人口5万；～服务面积15平方公里，业务指标1000～800万元。每个网格业务总监1人，负责网格管理、销售和服务；客户经理2～每人负责网格内2000人～300个客户的销售和服务。公司支持部门人员定期轮岗制度——经分公司统一培训后，充实到营销一线。

           （六）杭州电信网格营销

           浙江杭州电信实施1 N网格营销模式，厅内7名销售人员、营销人员、厅外4名直销人员均为代理商，与8名电信社区经理组成N区域经理是团队中的1，每个人都有自己的分工和相互合作。区域经理是团队的骨干，负责管理、支持代理、团队培训等，带领直销团队在假期开展商店投机和现场营销活动。四名直销商就像在外面觅食的鸟，活动在营业厅周围的社区和办公楼里寻找潜在客户。社区经理主要负责装修和维护工作，并考虑到边际营销。大厅的购物指南负责客户的营销服务，大厅外的直销人员试图吸引客户到营业厅。

           (7)河源移动微网格营销

           2013年，广东移动成功建立了河源市的微网格市场运营系统，在市场精细化运营战略方面迈出了重要一步。该系统是建立快速响应和准确营销系统的核心，有效地促进了广东移动从传统体验营销向智能营销的过渡。基于地理位置标签和客户需求标签细分市场，河源市分为60多个微网格，从渠道布局、竞争分类、集群运营、流量运营、中高端运营、终端销售六层深入分析微网格，通过数据精细呈现，帮助企业实时控制市场信息。然后通过比较理想模型，发现当前微网格区域的缺点，有效指导营销人员开展有针对性的改进和加强工作。在实践中，营销人员可以根据微网格短号网络活动主动通话等指标进行差异化产品宣传和推广，提高营销效率。

       第三节 小，承包

           近年来，国内电信运营商加强了业务管理改革，包括促进业务单位规模小、合同等机制创新。小合同是指电信运营商对前端业务单位进行小会计，通过会计指导资源配置，加强优质业务单位的资源配置，减少资源配置或关闭效率差的业务单位，提高整体业务效率和效率[2]。

       一、经营单位划小

           在近些年的改革中，经营单元划小成为中国电信、中国联通等运营商的一项重要改革措施。运营商通过将原先分局、支局、经营片区、营业厅等颗粒划小，对划小的经营单元进行经济核算，提高前端的资源配置效率；同时对划小单元赋予一定的经营自主权，有助于打造更加灵活的经营能力。比如在运营商推动县域经营中，原来一个区、县分局经营好不好，很大程度上取决于区、县局领导的管理水平；通过网格将经营小区裂化和细化，将区、县细分为具有一定自主经营能力的网格，借鉴“阿米巴”管理和“分田到户”式改革的思想，提高一线的能动水平，催生更多“以点带面”的发展机会。

           案例

           江苏南通电信

           中国电信江苏南通分公司将中心城市划分为15个中心分公司，选拔和配置分公司主任和助理，优化分公司的经营目标和责任制，进行网格化和集约化培训。南通分公司通过选拔分公司主任储备团队的机制建设，培训和鼓励员工进入分公司的网格发展，拓宽员工的职业发展渠道。在资源配置方面，南通分公司不仅对15个城市分公司的网格单元提供了绩效系数的倾斜支持，而且对总经理奖励基金提供的计量计件进行了专项奖励。分公司的业务收入采用财务统一的四级渗透报表口径，符合小规模、集约化经营的需要。

           案例

           农村习水电信网格小

           自2011年以来，湖北习水电信分公司对农村分公司进行了电网改革试点，将农村电信服务区划分为多个电网，配备通信资源，公开招聘电网运营商，实行责任、权利和利益的统一。电网经理必须申请具有法人资格的工商营业执照；电信签订协议，开展业务营销、机线维护、欠费等合同经营活动；实行产权明确、独立人员、自负盈亏等市场经济体系。电网划分打破了行政区划，将22个农村分支机构合并为18个农村分支机构，然后将农村分支机构划分为72个电网。

           案例

           中卫移动小营业厅

           为优化激励机制，提高资源利用效率，宁夏中卫移动划分小型营销单位，实施单厅会计，实现营业厅销售功能的全面转型。一是结构转型，营业厅由垂直管理向扁平化管理转变。以营业厅为最小营销单位，建立扁平化、连锁化的运营模式，使信息快速传递，各店同步管理和营销。二是功能转型，实现业务服务型向效率型的转变。以营业厅为会计主体，以可量化、可测量、具有市场价值的项目为模拟收入项目，以人工成本、房屋租金、水电耗材等业务发展直接产生的成本为模拟成本，构建利润评估模型。同时考虑客户满意度等