需要妥善交接

       模型终端推广或组成专业的推广团队进行营销和终端拉动。

           不同的产品、不同的市场、不同的消费者群体、不同的毛利润空间、不同的企业产品策略和不同的营销策略将直接形成不同的市场运营理念。简单地复制其他企业的市场运营理念，而不考虑上述许多因素，风险很大。

           我建议从成本核算的角度来衡量一些地区的促销理念，这样会出现很多实质性问题。

           在分析了糖尿病市场后，我们认为M产品有市场机会，但作为长期服用的产品，价格体系不适合患者长期服用。同时，口服液体产品也存在患者不信任和不服用的问题。

           在对药店和诊所的调查中，项目组发现M该产品在终端上几乎没有销售机会。在采访临床业务渠道商时了解到，M产品必须走临床通道，但要形成规模，必须建立合理的价值分配体系。

           项目组发现，占主要市场份额的项目组D企业连续三个月放缓了渠道和终端的推广步伐，主要原因是2011年终端扩张过快，导致市场价格混乱。D企业暂停市场拓展步伐，整顿价格。这是生产某些产品的企业的好机会。

           （1）目前重庆市场的主要工作是维护渠道，鉴于工作量和工作内容，重庆（包括万州）只需要一个主管渠道的经理就足够了。

           （2）X企业的产品在市场上知名度很高，但由于四川整个市场的管理极度弱化，营销模式不适合区域业务的扩张，导致四川市场加速萎缩。

           (3)四川省经理的主要精力不用于X企业区域市场管理。

           (4)四川市场整体客户维护工作做得很差，很多业务代表没有渠道客户维护能力和终端拓展能力。

           （5）业务代表都把主要精力放在大包产品或其他产品上。

           （6）经销商的选择存在较大的错误：一级代理销售网络不能覆盖整个四川市场，只能覆盖德阳和绵阳市场。所谓的网络是经常购买产品的客户，不能满足总代理的基本要求。

           (7)营销资源浪费严重，促销团队基本无用。

           (1)经济发达地区的机较多，X企业的产品有很多市场机会，但由于商业客户的选择和开发存在问题，绝大多数市场都处于空白状态。

           (2)终端拓展思路存在问题。终端不是由经销商开发的，而是由业务代表开发的。

           (3)普宁商业库存大，目前库存货物2000多件。

           (4)商业代表在商业客户的选择和维护上存在问题。

           (1)产品资源分散:X湖南经销商多，产品资源多分散在四家经销商手中，自营团队现在只能做四个品种。产品资源分散X湖南地区市场企业产品难以形成产品组合，X企业产品力弱。

           (2)频繁更换政策:X湖南市场企业产品频繁更换政策，使客户对长期合作失去信心。

           （3）经销商的资源和能力参差不齐：部分省级经销商没有相应的网络和财务实力，影响产品数量。一些经销商恶意冲货和逃货扰乱了市场秩序。

           (4)直接走终端模式薄弱:湖南大部分地区自营品种的商业模式采用抛开经销商、直接开发终端、物流配送的方式。这种模式没有利用经销商的力量来扩大市场，导致产品数量疲软。

           (5)湖南市场向外逃货情况严重，已危及周边其他地区的价格体系。

           （1）招标能力较弱：招标能力弱、产品中标价格低导致市场操作空间较小、上量乏力。

           （2）经销商和自营团队市场尚未完全交接：浙江当地市场交付给经销商后，市场仍存在未处理库存的现象，需要妥善交接。

           (3)部分经销商投机心理较重。

           (4)业务代表忠诚度低。

           经过深入的采访和市场调研，项目组认为X迫切需要重建企业的营销体系，营销团队需要重新调整和建设，X企业未来营销突破的支撑在于产品好，市场基础好。

           变革是短暂的痛苦，发展是永久的话题，X企业领导必须改变经营理念，用现代企业管理模式取代旧的、广泛的经营模式，建立一支能够战斗、服从指挥的营销团队。只有这样，X企业可以在新的医疗改革环境中获得生存机会，在未来的竞争中获得发展机会。

       第二节思考医疗营销体系的变化

           在强大的医药市场环境中，大多数生存的制药企业仍然依赖销售团队来维持生存，面对市场机会，他们无法或根本不会利用现有的资源来争取。

           通过分析弱势企业，我们可以找到它们的共同特点。在营销策略方面，这些弱势企业缺乏有效的系统规划，相互抄袭导致产品同质化严重，销售第一理念导致企业创新能力不足。营销策略主要集中在推动销售上。销售管理模式广泛，对消费者和竞争产品没有充分分析，导致产品规划、价格定位和品牌传播难以有针对性。

           很多企业的产品策略不清晰，即使有产品策略也缺乏区域性、层次性。以普药产品为主的企业，大家把目光都盯在渠道上，对怎样管理渠道、深入终端、获取效益还不了解，除了会议营销、关系营销外，基本不去想其他的营销方式。

           纵观国许多成功和失败的制药企业中，几乎所有的制药企业都以销售部门为主当发展到一定阶段时，市场部和销售部并重；当发展到相当大的规模时，以市场部为主。这三个阶段反映了企业从弱到强，从基本生存状态到高端发展平台，从战术、企业效益积累到战略追求和社会效应的过程。

       营销体系变革的要点

           我建议医药企业在改变营销体系时，可以从以下几个方面考虑。

       (一)营销策略

           分析医药企业的主营业务结构，医药比例估计低于化妆品和房地产，因此在现有市场条件下，医药行业必须迅速壮大。从医药企业的医药产品结构来看，流行的中药产品较多，如A产品是制药企业制药行业的明星产品和盈利产品。鉴于当前内外形势和产品结构，制药企业应改变以往的营销模式，减少营销运营中心，进入各区域市场，深化与下游渠道和终端的关系，锁定和服务优质渠道资源，控制优势终端，在国家市场战略布局，建设区域营销管理平台。

           同时，随着渠道分类和建设的推进，市场活动的层次增加，品牌建设逐步加强，企业品牌建设根据当地市场和主要销售区域市场建设。

       (二)营销组织体系

           营销策略决定营销组织。制药企业在确定新的营销策略后，必须找到合适的管理和服务职能。

           新建的营销体系应摆脱以往销售营销体系的影响，逐步从销售到营销，从销售惯性到市场系统，理顺业务线结构，以评估为手段，逐步完成业务、推广整合，丰富销售管理、财务、加强销售管理、财务管理，逐步实现以资本管理为主线，以月度预算、结算为手段，以投入产出合理性评示-1所示。

           图2-营销体系设计原则示意图

           随着我国招标的普及，各地的招标方式、评价标准和配送方式发生了变化。因此，制药企业应建立招标内部控制体系，负责行业研究和销售区域市场招标的专业人员，避免失去方向和困难。

           随着竞争的日益激烈，制药企业的营销决策系统需要准确的制药行业信息和竞争产品信息。同时，制药企业的内部情况营销决策系统也应了解如指掌。因此，企业应在市场部设立行业研究员，从事内外研究分析，并以每周报告的形式分发营销决策系统。

       (三)建设专业化、专业化的团队

           现实的销售团队只是营销团队的一部分，客户服务、市场、销售、营销财务、人力等共同构成了合理的营销体系。需要注意的是，销售包括投资和推广，现在许多企业分开投资和推广，但效果不好，两行不仅浪费销售资源，当不利合作也会导致渠道脱节，所以负责销售总统投资和销售工作，以便内部合作良好。

           专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选拔优秀的高素质专业人才，