南京公关总监招聘信息

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　　 欧洲之星的研究团队在数据分析上做的越多，就越清晰地发现，所有的重要指标都围绕着一种类型的潜在客户：公务差旅人员。从伦敦到巴黎或反方向的差旅，主要以约见客人、招待客户、筛选供应商或侦查竞争对手情况为目的。这些公务人员出手阔绰，需要频繁出行，而且将欧洲之星服务最强的优势——节约时间，看得非常之重。

　　 研究交响乐听众的不同类型，给了人们启迪，发现了“尝试听众”的关键作用。同样，类似的分析方法也显示，公务差旅人员是海峡列车服务的关键增长点。

　　 欧洲之星团队立即将这一发现运用到实际工作之中。原先的二阶式票价——95英镑的标准单程票，195英镑附带一顿正餐的头等座票，替换成了一套更加多样化的票价系统，以满足不同旅客类型的需求。对于只想以合理的价格尽快完成旅行的人来说，可以购买99英镑的标准票。希望多花一点钱，享受到更为安静的旅途环境，同时还能积攒一点列车常客积分的旅客，比如需要节省开销的公务差旅人员，可以购买110英镑的高等经济车厢票。花上175英镑，就可以买到商务头等车厢票，这里可以让经理人们享受到更快捷、更舒适的旅程——10分钟检票、计程车服务，还有专用的酒廊。奢侈的休闲旅客可以购买196英镑的头等车厢票，在所有优厚待遇之外，还包括一顿带香槟的正餐。

　　 这套新系统很快就初见成效。在欧洲之星1995年以300万旅客惨淡开场之后，年旅客总数呈现出稳定上升的势头：1996年有490万，1997年600万，2000年则达到了710万的高点。很明显，人们愿意购买与他们本人期望更为接近的旅行体验。

　　 历史数字带来了希望。但此时，欧洲之星的业绩离收支平衡还相距甚远。客户差异化的思路，能帮助欧洲之星实现那看似几乎遥不可及的盈利吗？

　　“去一般化”：服务至上

　　 虽然“去一般化”的研究发现了一些令人激动的成长潜力，但欧洲之星在运营的头10年中还是未能避免各类问题。服务质量下降、列车频繁晚点，给欧洲之星冠上了恶名。首任董事总经理理查德·埃奇利（Richard Edgley）花了大量的时间，在出现问题后向媒体进行公关危机演说。仅第一年，他就为晚点半个小时以上列车的旅客报销了价值200多万英镑的车票。

　　 埃奇利的继任者哈弥士·泰勒（Hamish Taylor）称，自己接手这个烂摊子“简直就是自杀式行为”。不过，在他的推动下，列车服务得到了一定提升，其中包括起到关键作用的伦敦至海底隧道的高速铁路建设。有了这条铁路，英国部分的旅行速度得到了提高，英国到欧洲大陆的整体旅途时间也有了缩短。在泰勒的努力之下，欧洲之星的收入情况有了一定的好转。但在他1999年离开之时，列车每搭载一名乘客，还是会亏损十几英镑。

　　 新任董事总经理戈登·拜伊（Gordon Bye）碰到了一轮新问题——全球经济低迷，列车设施老化陈旧，更多的服务漏洞。以易捷航空（easyJet）和瑞安航空（Ryanair）为代表的低成本航空公司开始大举进军度假旅客市场，到了2001年，已经填满了伦敦－巴黎线路中的大部分需求。同年9月，纽约和华盛顿发生的恐怖袭击令全球商旅活动陷入瘫痪，进一步打压了欧洲之星的收入增长。2000年曾一度达到的710万旅客的成绩，在随后的两年之中直线下滑。

　　 欧洲之星本身古怪的所有制设置，将法国和比利时政府与一系列英国政府和私人公司联系在一起。而这样的复杂体制无异于给窘迫的运营现状火上浇油：仅2003年一年，就有14家不同的机构，怀着各自的目的，宣称是欧洲之星的所有者之一。

　　 理查德·布朗（Richard Brown）于2002年8月接手欧洲之星时，正是面临着这样一幅杂乱衰败的景象。30年之前，布朗刚刚大学毕业，便拒绝了壳牌和美孚等公司的高薪职位，加入了英国铁路公司（British Rail）。当年，他父亲非常不看好这样的选择。早在那个时代，人们就已经将铁路视为一个走向死亡的行业。“人们那时都在讨论‘铁路的问题’。”布朗回忆道，“甚至还有本书以这个为主题。”但是，布朗觉得列车旅行“很有意思”，最终将其发展为自己一生的事业。

　　 布朗在业内拥有很高的声誉，很多人都认为，他是凭借高明领导力，将欧洲之星挽救于水火的不二人选。《泰晤士报》给了他这样的描述：

　　 布朗身材短小、秃顶、彬彬有礼、天庭饱满，还有“赌命丹”（Desperate Dan）一样硬朗的下颚。他名声在外，被称为铁路行业最优秀的一位管理人才和战略家。

　　 赌命丹是一部老英国喜剧片中的西部野性人物，他以线条分明的大号下颚和非凡的坚韧个性而著名。他能单手举起一只奶牛，还用焊枪刮胡子。在欧洲之星的岗位上，布朗的确需要赌命丹的坚忍和毅力。

　　 公司变革从来都不会轻松，像欧洲之星这样复杂的组织中则尤为棘手。“我们有来自3个国家的员工，在布鲁塞尔、巴黎和伦敦有3处主要运营基地，列车上还有400名一线服务员工，”布朗说道，“因此，哪怕是对最不起眼的业务流程进行重新设计，这意味着要让大量的人员改变他们以往的行为方式。像更换早餐蛋卷这样的小事，都寻找一家新供应商、对员工进行重新培训，这都是非常复杂的事情。”

　　 布朗卷起袖子，准备大干一场。首先，他摆脱了前任领导那些防御性的借口和说辞，坦然承认公司急需提升服务质量，并承诺说这是新任领导班子的首要任务。布朗也坦言，创造需求是他面临的另一项主要挑战。“我们在一个竞争十分惨烈的消费市场中生存。”他这样说道，而前面几任欧洲之星领导几乎从未提过要以客户为中心。

　　 最重要的是，布朗开始致力于吸引欧洲之星成长中最关键的力量——公务差旅人员。这并不是简单的广告或营销活动。现有的欧洲之星产品未能解决这一关键客户类型所面临的各种麻烦。因此就需要设计并实施新的产品特征。2002年9月，布朗上任后仅一个月的时间，就发布了斥资3500万英镑的“商务欧洲之星”项目，其中包括新开设的商旅人员专用的15分钟快速检票——直击关键客户的麻烦地图。

　　 为了更好地了解这类客户的需求和愿望，布朗和他的团队利用了一些传统的商业工具，如调查和焦点小组等。但是，布朗自己也有许多经常往返于伦敦和巴黎的朋友，他们大多是律师、银行家和财务经理。布朗强调，与客户之间的正式和非正式交谈都非常重要，“两者相得益彰，互补有无”。几位欧洲之星的常客联合在一起，成立了180俱乐部。名称的由来，是因为欧洲之星旅途的时长就是180分钟。布朗花了许多时间向俱乐部会员请教问题，并称他们为“金尘”（gold dust），因为他们提供的反馈信息很有价值，特别是他们对旅途中遇到一些麻烦的抱怨。很多的抱怨都被布朗列到了工作清单之中。

　　 如果布朗能着重关注倾听客户怨言，他就能很快得到他想要的所有东西。

　　 服务漏洞依然继续困扰着欧洲之星。2002年10月，由于天气造成的系统故障，列车连续3天停运。被困的50名乘客被迫