南京地铁公关

　　攀占驼砉静煌贝⒉煌谖蝗倩袢投７丁⑷逡焕投闭氯儆南冉宋锖陀判阍惫さ南冉录Ｓ牍ぷ髡掌谱鞯缱酉嗖帷⑴纳闶悠敌诠灸诓縄PTV平台和企业办公区等宣传载体上进行播放。以座谈会、巡回报告、“道德讲堂”、志愿服务及“劳动我最美”微博秀绝活、晒奖章、岗位直播等形式，宣传各级劳模、一线员工、边远艰苦地区员工的感人事迹及奉献精神。开展树创新能手、创新型班组活动，培育创建知识型、技术型、创新型员工队伍；积极开展“天翼翱翔”等主题劳动竞赛活动，使其成为员工展示风采的平台。2013年新疆电信在全体员工中开展“躬耕电信织锦绣 天道酬勤志者成”先进人物事迹报告巡讲活动。活动历时20天，共举办现场报告17场，听众逾万。

　　九、员工积分激励

　　 近些年有的地方运营商通过创新员工积分管理，取得很不错的成效。在激励机制设计中，运营商将员工积分与业绩、薪酬、岗位、福利等有效结合起来，扩大了积分管理的激励作用。

　　 案例

　　 陕西电信实施营销积分制度

　　 2010年，陕西咸阳电信分公司实施了全员营销积分制度，采用正向激励的方式，根据员工新发展的业务价值实施个人积分累计。个人积分不仅可以兑换各种礼品，还可以兑换带薪休假和岗位工资晋级，还加强了对员工的业务培训，传授营销技巧。员工的营销热情不断提升，营销积分逐月攀升，仅2012年，全员新增营销积分达到930万分，共发展移动用户13万户，宽带用户4万户，是未实行员工营销积分制度前发展量的3倍。

　　 案例

　　 巴州电信建立员工积分评价体系

　　 2013年年初，为进一步激发员工积极性与创造性，新疆电信巴音郭楞州分公司建立了员工综合积分评价体系，将员工贡献以积分形式量化，员工可用积分兑换旅游、健康体检等各种福利待遇。积分评价体系分为经营业绩、素质提升、管理/技能创新、文化活动等4类9个项目。积分在涉及正常的员工经营业绩、各项荣誉之外，还将员工获得的与专业相关的社会认证、对企业合理化建议以及员工自主培训传帮带、员工主动下基层交流、虚拟团队互助、主动参与抢险等内容纳入积分认证，建立以经营为龙头、注重创新、鼓励个人价值提升、强化团队建设的良好导向；同时，以方便、可操作性强的福利兑换办法鼓励员工参与，通过积分分值设置福利组合，包括实物性福利、服务性福利、培训、带薪休假等个性化的福利项目，员工可自主选择福利方案进行积分兑换，切实做到以福利的多元化及人性化提升员工满意度。

　　 案例

　　 深圳电信出台员工积分评价管理

　　 2007年年初，深圳电信出台《深圳市电信分公司员工综合评价积分管理办法（试行）》，评价体系分为员工基本学识与技能、员工绩效考核、员工创新能力、知识管理与分享、员工培训与团队学习、员工技能比赛、员工虚拟团队工作、员工工作经验积累、员工各类荣誉与惩处共9类，如员工撰写交流材料、授课，提出合理化建议等经相关部门审核认定，都可打分计入综合评价积分体系。在员工综合评价积分的9个项目中，每项评价积分计算办法都有细化规定，如员工创新成果与合理化建议项目按照集团、省公司、市公司、市公司二级部门4级评定，分别按照一、二、三等奖计分。属集体奖项的，参与人员都可获得相应积分；经各专业虚拟团队确认，员工每完成一项虚拟团队中的相关工作计2分；师带徒的团队学习项目须签订相应协议，师带徒的学习期须达1个月以上，被辅导的员工若业务技能水平提升较为明显，能较好地独立完成岗位工作的，经所在单位评定，给予其导师每辅导一人计2分。深圳电信将员工综合评价积分作为反映员工综合素质的重要手段，并以此列为公司任职资格考察、岗位晋升、人才评选、专业技术资格评审以及职业生涯发展的重要参考指标。

　　十、培训激励

　　 培训也可以作为一种激励方式，与员工的发展结合起来。比如依据员工绩效状况及对组织的贡献大小，确定员工受培训机会的多少及所参与培训档次的高低，使员工为获得培训的机会而积极进取。

　　第十二章 营销组织机制创新

　　 营销组织机制创新是指从营销架构体系、组织方式或制度流程等方面进行创新，以提高营销的效率。良好的营销组织机制能够实现企业与市场的良好互动，使营销政策、营销产品、营销目标相互匹配衔接。电信运营商的营销服务体系庞大，纵向条管理和横向块管理交织，同时涉及前后端多个环节的流程。如何适应市场形势，创新打造高效的营销机制，是电信运营商市场营销和经营管理工作的一个重要课题。

　　 营销组织机制是影响营销和经营成效的内在基础，也是经营管理创新的重要内容。本章主要结合各地运营商机制创新案例，阐述营销组织机制创新的方式方法，帮助读者了解营销组织机制创新对于经营资源的配置与经营成果的关键影响。

　　第一节 营销组织架构设计

　　 营销组织架构是电信企业自上而下建立的营销体系结构，决定了电信企业前端与市场的对接方式和前后端的流程机制。从现阶段国内电信运营商推行营销组织架构的改革来看，主要包括：在前后端横向协作上，推动前后端的组织流程改革，如中国电信曾实施业务流程（BPR）改革；在前端组织架构体系上，各个运营商都在推动以客户、渠道为导向的营销架构改革，如中国电信、中国联通先后建立了细分客户部门和专业渠道部门，中国移动建立了政企客户部门等；在纵向管理体系上，各家基础运营商都在推动营销组织架构扁平化。

　　一、营销组织架构设计原则

　　 营销组织架构设计是总体组织架构设计的一部分。一般来说，成功的企业组织架构设计应当遵循如下原则。

　　 （一）市场战略目标导向原则

　　 企业组织架构和流程设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。当企业的任务、目标发生重大变化时，如从制造型转向服务型、从内向型转向外向型时，组织结构必须作相应的调整和变革，该增则增，该减则减。

　　 （二）专业分工和协作原则

　　 现代企业的管理需要设置不同的专业部门，并通过各个部门间协作与配合，才能保证各项管理的顺利开展，进而达到组织的整体目标。组织设计中的部门间协调问题是关键，常见的组织协调办法是把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由相应的管理者分管，或者设立跨部门的委员会机构、虚拟团队等实现协调。

　　 （三）集权与分权相结合原则

　　 在企业组织架构和流程设计中，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。集权是保证企业的总体战略目标导向和统一领导，平衡人力、物力、财力的合理分配和使用；分权是调动面向市场的能动反应速度，提高企业的积极性、创造性，有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。企业在确定内部上下级管理权力分工机制时，要考虑企业规模大小、经营特点、各专业工作特点、部门管理水平和人员素质等。

　　 （四）有效管理幅度原则

　　 受个人精力、知识、经验的限制，一名领导人直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务性质、管理者素质等条件的影响。在进行组织设计时，每一级的管理幅度都应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，管理幅度太小，可能导致层级过多；管理幅度太大，可能导致管理难度大。因此，需要企业最高领导层平衡这种矛盾。

　　 （五）明确的组织边界和核心

　　 组织的边界是划分企业内外资源的分水岭。企业必须通过管理手段控制组织内资源，而通过市场手段购买组织外资源。在一个成功的组织架构和流程中，企业能有效地定义自己企业的边界，专注于控制具有核心