表2-1订单流程的梳理表

　　多。导致经销商信心不足，渠道竞争力下降，严重影响了经销商的积极性。

　　 2.企业的改革目标

　　 规范渠道秩序，促使经销商做精做专做强，增强渠道竞争抗衡能力，构筑渠道持续竞争力，扩大市场占有率。

　　 第一，建立合理的分销模式。

　　 建立地级市核心经销商服务多个授权分销商的渠道布局，营销公司设立办事处为核心经销商提供销售支持与服务工作。如图1-6所示。

　　 图1-6分销模式

　　 第二，提高各级渠道效能。

　　 地市级核心经销商：2000万/年。

　　 授权分销商：200万/年。

　　 3.优化改善措施

　　 第一步：对销售数据进行分析，并根据市场潜力，合理划分重点销售区域。

　　 第二步：对现有经销商的诚信度、业绩贡献和公司管理能力等指标进行评估，选择合适的核心经销商，重新签订合作协议。

　　 第三步：与核心经销商联合工作，按照一定的标准额，选择授权分销商，并对客户重新划分，签订公司、核心经销商和授权分销商的三方合作协议。

　　 第四步：处理市场遗留问题，对未签订核心经销商的客户，整理库存并收回货款。

　　 第五步：开展对核心经销商的管理支持导入。具体支持内容及措施见表1-9所示。

　　 表1-9对核心经销商的支持

　　第二部分

　　满足订单

　　第一节交期、交期还是交期——交期也是一种竞争力

　　 本节导读

　　 “按时、按质、按量”是订单完美交付的核心，也是订单运作环节的关键，是影响客户满意度最为重要的因素，同时，也非常考验企业内部产供销的管理水平。在这个过程中，充满着众多的不确定性因素，如来料品质异常、来料不及时、停水停电、订单错误、料废工废、客户临时紧急要货等。要尽可能减少这些因素对订单交付的影响，就必须做好前瞻性的防范和管理措施，从订单评审与确认、物料采购及外协管理、生产管理、品质控制各环节进行管控，以确保订单高效执行。

　　一、困惑：在不确定状况下寻求确定性

　　 （一）案例：一次迟交罚款而引发的订单管理流程评审

　　 1.背景介绍

　　 XMZ公司是全球性生产能源设备的知名公司，通过对A公司的多次来厂考察和技术交流，选定A公司为其提供电机产品，是A公司的一个战略性大客户。XMZ公司对供应商的交货条款规定如下：

　　 若供应商未能按约定的日期交付货物或开始提供服务或完成工作（不可抗力的延迟除外），供应商将负责赔偿XMZ公司因此遭受的损失；并且在此情况下，XMZ公司可以自行决定接受修改的交付时间表，或者因违约取消合同。除非合同另有规定，供应商同意在延迟交付的情况下，以每周合同总价百分之一（1%）的比率向XMZ公司支付违约金。接受没有严格遵守交付时间表的延迟交货不构成XMZ公司对违约金的弃权。

　　 2.场景回放

　　 XMZ公司向A公司下达了一批采购订单，期间经过业务接单、技术确认、采购物料、生产组装、品质检验、物流等环节，最终延迟交货7天，客户提出罚款。

　　 A公司总经理安排企管部以此事为契机，开展对订单流程的全过程梳理，不查不知道，一查真相惊人，整个订单的运行都处于完全的不确定状态中。具体如表2-1所示。

　　 表2-1订单流程的梳理表

　　 续表

　　 续表

　　 （二）营销困惑

　　 通过对A公司订单运作全流程管理的梳理，相信很多公司老板都发出的这样的感叹“是不是就是我公司发生的事呀”。的确如此，每家公司肯定都存在类似的事件，并且可能每天都在发生，但我们已经见怪不怪，兵来将挡，水来土掩，都成了最优秀的“消防员”。

　　 我相信很多生产型公司都有一个基本程序，即订单管理程序，这也是ISO质量管理体系中必不可少的一个文件。但书面文件归书面文件，在很多公司，这样的文件每年只有一个用途，即每年的ISO体系外审的时候，拿出来给外审员看的，其他的时候都束之高阁，没人查看或者按此执行。程序文件的描述是否与现实运作相符，是文件规定不合理，还是操作人员违反流程及标准操作？

　　 总体来看，订单全流程主要在以下环节出现问题，这些问题更多是管理问题的显现。

　　 1.订单接收与确认：有订单但未明确回复

　　 对于工业品企业来说，一般分三种情况。

　　 第一种为单次购销业务，即偶尔购买的客户，一般以单次购销合同为准，并作为订单凭据，至于合同条款中如何约定具体内容，不尽相同，包含产品名、价格、发货时间（到货时间）、发运方式、付款形式及时间、售后服务、违约处理等。其中发货时间（到货时间）就是对货期的详细约定。

　　 第二种情况是年度长期合作客户，大的配套商或者经销商，双方签订年度合同，界定合作的价格体系、结算方式、物流方式等，作为合作的框架。但对于日常订单运作，很多企业都简易处理，以客户方发来的订货订单为准，一般会包含产品名、价格、货期要求等，以此作为订货凭据。

　　 第三种情况也是对于年度长期合作客户，销售人员接受客户的口头订单或短信、QQ、微信、邮件、传真等订单意愿表达信息，但不是标准订单格式，销售人员再填写内部订单，作为公司订货下单依据。

　　 而上述A企业发生的事件，就是以第二种情况进行的订单接收。对于XMZ客户表达的交货期要求，A企业直接先下单进行排单生产，至于具体是否能满足客户的发货时间要求，没有即时回复确认，销售人员往往以“我来协调生产，货期我一定给你往前安排”为经典回复语。同时，客户方也没有严格要求确认，双方其实都是自以为对方明确自己的意思表达，这是造成订单延误的根源。

　　 2.订单评审：评审走形式

　　 对于长期生产工业品配件的生产企业，对每个订单做正式的评审不是很现实，一是频繁交易，二是常规需求产品较多，实际上，就简化了评审环节，只要求生产计划部门进行货期评审即可，即何时能交货，而对于技术评审、采购评审往往不再涉及。

　　 而上述A企业发生的事件，就在于产品为常规产品，没有详细查询外采件的电机产品参数，导致在订单制造过程中出现安装尺寸问题，因此，缺乏技术评审也是造成订单延误的原因。

　　 3.制程（含来料检验作业）：生产未主动统筹交期，单方面依靠采购

　　 来料检验需要三个核心要求：货物到厂、送货单和检验标准。而很多企业就存在检验没标准、标准为老文件（新旧文件更换管理）、货到但送货单未到等现象，这些都是影响正常生产的因素，也是造成订单延误的原因。

　　 而上述A企业发生的事件，就是因为货到而送货单未到，并且存在未报检入库先借料生产的情况。

　　 4.其他环节的问题

　　 如具体入库检验、物流安排等环节的任何失误，都是造成订单延迟交货的原因。

　　二、误区：都是考核惹的祸

　　 交期、交期、还是交期。销售人员的苦恼与其说是拿不到订单，不如说是拿到订单后不能按期交货。很多公司都会发生这样的一幕：公司领导责问销售部门为何没完成月度目标，业务人员除了会说市场原因外，更多的内部原因会说是“生产不给力，交不出来货”。那么，经常发生延误交期的原因到底是什么呢？大多数企业存在生产部门对交期说了算的情况，但最本质的原因是考核导向出了问题，普遍存在以下管理误区：

　　 （一）准交率考核

　　 想必很多公司对生产部门的考核有一项“订单准交率”指标，而对采购部门有一项“采购准交率”指标。上有政策，下有对策，这两个部门如何才能提高准交率呢？采购部加长原材料、外协件到厂时间，生产部在此基础上加长生产完工时间，销售客服部门为能准时交货，也加长出货时间，三个因素叠加，就无形中加长了交期，这个交期往往与客户的要求相差甚远。长此以往，就会给客户造成公司交期长的印象，慢慢会寻找交期更好的供应商。适当加长时间情有可原，毕竟要留出一定的宽限期，其实这只是工作的最低要求，而不应该从供应商交期及生产计划安排上找差距找空间，这样的方式往往是营销部门最为无奈的。

　　 准交率指标完成较高，但客户满意度较低。这是一个极不正常的管理结果。很