BT被迫成为移动虚拟运营商MVNO

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　　第三节 经营战略变革

　　 当经营战略执行的效果与预期目标偏差很大，而仅仅通过战略调整又难以达到纠正偏差的目的时，战略变革便成为一种现实选择。推动战略变革的力量包括外部力量和内部力量。外部力量包括市场、技术和环境的变化，这些变化通常是企业控制不了的；内部力量在企业内部起作用，大多是在管理部门的控制范围之内。

　　一、战略变革时机

　　 根据时间选择的不同，战略变革时机有三种。

　　 （1）提前性战略变革：管理者能及时地预测到未来可能面临的发展危机，提前进行必要的战略变革。

　　 （2）反应性战略变革：是指企业已经在感觉到危机和已经面临发展困境，而选择进行战略变革。在这种情况下，企业已经为过迟变革付出了一定的代价。

　　 （3）危机性变革：是指企业发展已经存在根本性的危机，再不进行战略变革将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫性变革，往往是企业付出较大代价才能取得变革收益。

　　二、战略变革方法

　　 企业战略变革的主要手段包括重新定位战略目标和方向，变革企业的组织结构，变革企业的资源能力，变革企业的经营理念和组织文化等，这些手段往往是同时采用的。

　　 （一）重新定位战略目标和方向

　　 当企业面临发展困难，无法达到既定的战略目标时，重新定位战略目标和方向成为企业寻求战略变革的常用手段。这需要企业重新审视外部环境和自身市场地位，找寻原来战略目标与可实现目标的差距，客观评估自身资源能力，建立新的战略目标和方向，并以此为基础制定新的战略计划和执行措施。在这种情况下，常见的调整方式又包括对经营方向或范围进行战略调整、对产品进行重大调整。

　　 1.调整经营方向或范围

　　 是指企业在变革中决定对原有的经营方向或经营范围进行较大幅度的战略性调整，比如从原有经营领域转向新的经营领域、大规模开辟新的市场区域、大力拓展多元化经营、从某些业务领域或市场区域大幅度收缩甚至退出等。无论在某一市场领域扩张还是收缩，都是企业常见的变革方式。

　　 案例

　　 英国电信分拆移动业务和重拾移动业务

　　 欧洲在3G发展初期，运营商背负高昂的频率拍卖负担，3G市场进展不如人意。英国电信（BT）在股东压力下将移动业务分拆出去上市并出售，使BT接下来数年保持较高利润水平。然而随着固网业务被移动业务不断替代，BT被迫成为移动虚拟运营商MVNO，即使如此，缺乏全业务经营的BT数年后面临收入、利润不断下滑。2008年，中国电信获得移动业务后，BT成为全球20位运营商中剩下的唯一固网运营商。在业务和股价下跌压力不断增大的情况下，2013年BT转而重新参与拍卖获得LTE频率，部署开展4G业务，重新实现全业务经营。

　　 2.对产品策略做重大调整

　　 面临发展挑战，企业对产品定位、产品形式、产品种类及组合、产品价格、产品服务等做出重大调整，以适应新的市场环境和自身发展实际，这也是常见的变革方式。根据迈克尔·波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位，实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围进行定位的选择过程，产品策略的调整也是对这些方面的重新审视和选择。

　　 异业案例

　　 战略变革经典——美国运通公司变革

　　 美国运通公司原来发展付账卡业务，但在20世纪90年代早期运通面临困境。1993年，哈维·科拉贝（Harvey Colub）成为运通新的执行总裁，他一上任就对产品商业模式进行变革，推出了系列信用卡产品。首先，他们推出一项奖励方法：当卡户加入会员奖励计划后，用运通卡付款的每一美元可以赢得一个奖励点，而奖励点可以用来换取与运通公司有合同的航空公司的常飞里数、旅馆的常客优惠计划、租车优惠或购物回扣等。其次，降低商家折扣，加大投资，以扩大商家对卡的接收点。最后，与属于银卡协会的银行建立联盟，以增大卡的发行。但由于Visa和MasterCard协会在美国采用了禁止它们的成员银行发放其他“注定成为竞争系统”的卡，运通的计划在美国没有能够实现，但在美国之外的30多个国家的40多个银行形成了联盟，发放运通卡。

　　 案例

　　 某地运营商放弃低价套餐

　　 在我国某省会，某运营商对用户ARPU值偏低一直不满意，苦恼于渠道商热衷卖低价套餐，决定弃用20元以下的资费套餐，要求渠道商在市场上只提供40元以上的套餐。

　　 （二）变革企业的组织架构和流程

　　 变革企业的组织架构和流程也是被广泛采用的企业变革方式。当管理者认为企业的组织架构和流程不能有效支撑企业战略目标的实现，或是已经妨碍企业战略目标的实现和战略执行时，需要重新设计组织架构和流程，使企业运营更好地服务于战略目标和适应市场需求。企业的组织结构设计是对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。

　　 西方管理学家曾提出过一些组织设计的基本原则，比如管理学家厄威克曾提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。

　　 （三）变革企业的资源能力

　　 在企业变革中，往往需要对企业的人、财、物等资源进行变革性调整，包括变革相应的管理制度、强化提升某种能力以及改变资源配置方式等，这是调整企业资源能力的变革。常见的资源能力变革手段包括对企业的中高级管理层实行战略性改组，对企业的人力资源制度实行变革调整，对企业财务资金管理制度进行变革，对企业的资产结构或资源配置方式进行战略调整等。

　　 异业案例

　　 战略变革经典——IBM转型

　　 IBM发展转型一直受到全球的瞩目，20世纪90年代中期，IBM公司在CEO郭士纳带领下的成功变革被认为是跨国大企业变革成功的典范。20世纪80年代，IBM一度占领个人计算机三分之二的市场，IBM发展兼容机的战略使其在与苹果、王安等电脑公司的竞争中取得上风。但众多兼容机厂商的发展壮大使得市场竞争越来越激烈，IBM在个人计算机市场的占有率和利润率不断下降，股价也从1987年的一股180美元跌倒1994年的一股44美元。1993年4月，郭士纳成为IBM首席执行官，他采取了震撼性的变革措施，首先大力降低成本，将遍布全球的工厂卖掉，裁员数万人，使IBM成本每年下降120亿美元；同时调整市场定位，不再以计算机硬件公司自居，而定位于提供客户信息与管理的整体解决方案，扩大软件服务，成立全球服务部门。1993～2001年，IBM的销售收入几乎全来自服务和软件部门，IBM股票价格涨了8倍，股票市场值增加了1800亿美元。

　　 （四）变革企业经营理念与文化

　　 战略变革在企业中要想得到成功贯彻，首先需要在企业管理层和员工中得到理念认同。如果企业管理层和员工不能理解和支持企业变革的目的、意义和紧迫性，不能及时形成变革文化和理念，企业变革将很难成功。此外，由于变革不可避免会影响部分人的利益，也会遇到一些问题，在变革得不到普遍支持的状态下，一些问题会被人为放大，影响企业的变革信心。因此，所有企业变革者几乎都把宣贯企业变革理念和文化作为企业变革的第一步，也是最关键的一步。只有推动在经营理念与文化上形成变革意识，企业才能真正实现变革，并在变革中形成克服困难、勇于前进的氛围。

　　 异业案例

　　 战略变革经典——韦尔奇领导GE变革

　　 通用电气公司（GE）是道·琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业，其前任CEO杰克·韦尔奇被誉为全美头号经理。在韦尔奇担任GE的近20年时间里，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长，年销售收入从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，市值超过了2800亿美元，员工则从40万人减少至30万人。韦尔奇最有名的是“数一数二”战略，即GE集团中凡是不