“事前分析检查”能让人们自由的表达心中的忧

　　ary Klein）在“预期性后见之明”的理论基础上另有建树。他认为，“事前分析检查”能让人们自由的表达心中的忧虑，如果没有这样的机会，人们很可能会压抑这种忧虑，担心表现出来会显得自己不忠实，或打击团队的信心。克莱恩说道，这样的交流过程可以减缓那些在项目中投入过多“敢死队”的心态。参加“事前分析检查”的人们可以在事前发现危险区域，而不必等到失败之后才恍然大悟。

　　 ▲需求洞察▲

　　 请尝试一下这噩梦般的练习：想象灾难来临。问自己，为什么失败了，将所有可能的原因全部列出来。之后，尽你所能避免这些错误的发生。绝大多数产品发布的失败，都是因为自身存在的问题伤了自己。也就是说，如果你愿意擦亮眼睛，看清那些“企图阴谋破坏”下一次产品发布的力量，你很可能会发现，最强大的力量往往就抓在你自己手中。

　　机构创新的必要性

　　 丰田普锐斯（Prius）项目领导人内山田武、八重武久以及团队中的其他成员，可谓是正面直击产品发布现实情况的最优秀代表人物。他们知道，成功的概率还不到5%。他们没有将目光从这一令人气馁的现实面前转移开。而是问出了这样一个关键问题：我们怎样来改变这个概率？

　　 一开始，他们就为了设计这款新型汽车而创造了一套完全不同的组织系统——几乎可以说是一个公司之内的公司。

　　 这套系统从实体空间开始。丰田总部专门为项目辟开一个房间。他们称之为obeya，意为“大屋”。房间中配备了一些个人电脑和两台计算机辅助的设计工作站。每天，团队成员都会在大屋中聚集，为普锐斯项目进行协调工作。这在丰田也是史无前例的做法。背后的想法，是将所有相关人才聚合在一起，共同合作，激发出创造力的火花，产生强烈的专注感，从而提高成功的概率。

　　 在大屋这个实体空间的基础之上，还有一个强大的虚拟空间作为补充。内山田武专门制作了一个电子邮件名单，以鼓励团队成员在关键问题和麻烦出现之时能快速广泛地进行传播和沟通。团队一反传统的层级体制命令控制、上传下达的常态，利用创新的电子邮件系统鼓励所有人，无论其职位或部门，只要听说了某个问题，就可以在解决过程中提供帮助。这样的举动传达了一个很明确的信息：丰田全部最优秀的智慧，都要全力集中在解决新产品开发过程中产生的所有问题上。

　　 随着项目的进展，公司中越来越多的优秀人才被吸引到了这些日趋复杂而重要的工程、设计、制造、配送和营销挑战之中。最终，丰田公司全部样车研发资源的三分之二都投入到了普锐斯上。

　　 同时，内山田武还引入了其他一些组织创新，以强化公司人才力量对普锐斯项目的关注度。例如，每当有新车型准备投入批量生产之时，丰田总会派一名驻厂工程师（RE）到制造厂中工作，这样，在新车型早期的生产过程中，如果出现任何问题，工程师就能就地进行解决。而在普锐斯项目中，则反了过来，将制造厂中的工程师调来参与设计开发工作。这就是“事前分析检查”的一种形式，能在车型上装配线之前，找到可能存在的制造缺陷，并在蓝图阶段进行解决。

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　　 伟大的需求创造者，都认识到了机构创新作为产品成功发布前提的必要性。贝索斯并没有将Kindle项目交给亚马逊内部的工作团队，而是设立了126实验室，以便让这一独特的新项目能清楚地抓住重点，并获得新鲜独立的思维方式。雀巢的毛赫在20世纪80年代家庭浓缩咖啡机市场还没有被证实存在之时，也创造了一家独立的公司以保护Nespresso项目。

　　从加速变革到第二次机会的力量

　　 丰田的另一项提升成功概率的创新活动，涉及“加速变革”——创造种类繁多的不同方案（“突变”），将其置于实际竞争的环境中（“外部压力”），之后再选出最佳设计方案（“物竞天择”）。

　　 在项目早期阶段，丰田针对80余种类型的混合动力发动机进行了测试。通过基于计算机的密集测试，丰田的工程师将80种选择缩小到了8种，继而缩小到4种（花了几个月的时间）。之后，公司为这4种选择举办了一场紧张激烈的竞赛。最终赢得这场残酷比赛的胜利者，是一款历经高度进化过程的强悍发动机。

　　 类似的“加速变革”也应用到了汽车的总体外观设计上。丰田拥有7处独立的设计工作室，每一处都专门针对一种类型的汽车进行设计——小型轿车、卡车、厢式旅行车等。但是，为了这款高风险高收益的普锐斯，公司要求所有7家工作室都要提交设计方案，这个方案会交与一支由不同年龄的50人评审团进行设计鉴定。

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　　 所有这些为了提高产品发布成功概率的创新活动，在一系列前所未有的技术革新的基础之上，以创纪录的时间进度完成了构思和执行。速度本身也是一项提升成功概率的举动。产品发布每错过一个月的时间，就等于给了市场一个转移的机会，给了竞争对手一个先发制人的机会，给了技术一个改变的机会，给了客户偏好一个转向的机会。

　　 项目进行了两年之后，内山田武和他的团队向丰田的新任总裁奥田硕做了汇报，并给出了他们预测的普锐斯项目完成时间：1998年年底或1999年年初。奥田硕冷静地驳回了他们。普锐斯需要在1997年年底上市。

　　 后来，内山田武用低调的日本风格讲述了他当时的惊愕：

　　 我必须承认，我们当时反对这样的决定。我们的团队认为，这样做太过苛求。”但是，接到指示之后，他们回到大屋，准备将计划落实到行动之中。最终普锐斯NHW10于1997年10月出现在了日本市场上，比奥田硕不切实际的项目进度还提前了两个月。

　　 普锐斯NHW11于2000年进入了美国市场，比本田Insight晚几个月。最初销售情况并不理想，似乎丰田就要被本田曾经经历过的失败所击倒了。

　　 然而，丰田并没有就此止步。公司继续对这款汽车进行重新设计，在提高燃油效率的同时，将工作从功能性扩展到了情感方面。新设计有着典型的特征，让人一看便知是普锐斯，而不是和花冠类似的车型。这就进一步强调了驾驶者的绿色意识和前卫思维方式。新车型于2004年发布市场，销售飞涨。

　　 如今，普锐斯全球销售量的几乎一半都来自于美国。2009年，在普锐斯项目启动16年之后，这款汽车首次登上了日本销量榜首。通过用不同的方式管理产品发布市场的过程，丰田找到了本田错过的需求。

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　　 丰田的故事也告诉了我们一个所有需求创造者都懂得的道理：第二次机会有着巨大的力量。和普锐斯一样，很多新产品首次在市场上亮相之时，并不能创造出巨大的新需求。但是，伟大的需求创造者会继续坚持与消费者交流，对产品进行重新设计。这样一来，他们的产品往往会在第二次、或是第三次发布时达到冲出大气层的速度。

　　 很多伟大的产品都建立在一系列失败的基础之上，但是，正如丰田和其他发布大师用事实向我们证实的一样，这样的失败必须是有序的失败。

　　提高产品发布成功率的7大思维方式

　　 产品发布是一场头脑游戏。决定成败的是人们的思维方式，以及战胜商业习惯和与生俱来人类本能的水平。像丰田的内山田武和他的团队这样的伟大需求创造者，拥有一系列完整而独特的思维方式。正是这些思维，让他们从众多产品发布工作者中脱颖而出。

　　 我们将这些提高产品发布成功率的思维方式总结成如下7条。

　　 ·思维1：具备进行致命缺陷搜查的本能动力

　　 要有愿望去寻找可能破坏整体商业设计或产品发布价值的关键弱项。这类缺陷包括，新鲜便利超市对美国日用品消费者价格态度的误解，丰田测试过的80种不同混合动力发动机的高昂成本，奈飞早期设计的一款容易导致DVD丢失或损坏的信封。

　　 奈飞团队能在产品发布时取得成功，部分是因为他们与生俱来的思维方式中就带有这样的本能动力。因此，虽然他们尝试过几十种相当不错的版本，还是沉迷于寻找运送问题的最佳解决办法。

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　　 尽早找到致命缺陷，是每一次成功发布活动的关键步骤。如果你找到了缺陷