并给予行动必要的资源

　　《管理知识员工》，机械工业出版社，2000年版，第18页。

　　(22) 詹姆斯·C·安德森、詹姆斯·A·纳如斯：“捕获附加服务的价值”，《哈佛商业评论》，1995年1/2月号，载《企业成长战略》，中国人民出版社，1999年版，第141—163页。

　　(23) 唐·R·汉森、玛丽安·M·莫文著，王光远等译：《管理会计》，北京大学出版社，2000年版，第437页。

　　(24) “罐头六老大挥师结同盟，发誓要全面围剿杂牌军”，《上海经济报》，2000年11月3日。

　　(25) 关于行为惯性的成因及其对企业持续经营影响的详细评述，参见李景平、朱楚珠、李树茁：“非平衡态企业危机及其管理”，《中国软科学》，2002年第2期。

　　(26) 关于路径依赖的分类以及评述，参见〔美〕马克·罗伊：“法与经济学中的混沌理论与进化理论”，《经济社会体制比较》，2003年第1期, 第108—118页。

　　(27) 按照马克·罗伊的说法，当社会（企业）选择了一条路径而非其他路径向前发展时，它会形成一套与之相适应的完整信息体系，而对当时没有选择的路径可能形成信息不对称，甚至根本没有相关的信息。同时，选择的路径发展使得相关人员形成既得利益，既得利益者通常会发挥自身的影响以阻止新生事物的出现和发展来维系自身地位。

　　(28) 详细请参见胡宏梁：“雀巢不变的应变策略”，《中外管理》，2003年第2期。

　　(29) 杰克·韦尔奇认为，通用电气最本质的核心竞争力就在于信息的广泛交流与共享，在通用电气各个事业部、各个职能部门充分而自由地交流思想，共享财务资源，并接受相同的领导理念和管理理念。各个事业部的成功、通用电气的成功都离不开三个基本要素：建立良好的团队、广泛交流信息，并给予行动必要的资源。参见罗伯特·史雷特著，吴溪译：《胜者为王——杰克·韦尔奇的29个领导秘诀》，机械工业出版社、McGraw Hill Education, 2002年版，第122—123页。

　　(30) 杰克·韦尔奇在多种场合都描述了他对领导者类型的看法，主要从公司价值观认同和经营目标完成情况两个维度划分为四种类型：A型——不仅能高效完成目标，而且认同和分享公司的价值观；B型——不能完成目标，但认同和分享公司价值观；C型——能高效完成目标，却不认同和分享公司价值观；最后一种则是既不能完成任务，又不认同和分享公司价值观。杰克·韦尔奇的策略是：挖掘具有A型管理潜质的管理人员，给予B型发展的机会和时间，坚决解雇C型领导者。参见罗伯特·史雷特著，吴溪译：《胜者为王——杰克·韦尔奇的29个领导秘诀》，机械工业出版社、McGraw Hill Education, 2002年版，第53—60页。

　　(31) 关于杰克·韦尔奇驾驭下的通用电气的更详细的描述，参见罗伯特·史雷特著，吴溪译：《胜者为王——杰克·韦尔奇的29个领导秘诀》，机械工业出版社、McGraw Hill Education, 2002年版。

　　(32) 转引自梁能主编：《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，中国人民大学出版社，2000年版，前言第5页。

　　(33) 虽然在严格意义上说公司治理不同于公司管理，但两者却存在密切的联系。公司治理是关于联结并规范股东、董事和高层经理等不同权利主体之间责、权、利的制度安排，它是外部导向的；公司管理则着眼于企业内部具体业务活动的计划、组织、指挥、协调和控制。前者确定了经营管理的框架和轨道，后者则是实现公司治理安排的具体制度措施。公司治理通过影响公司管理，进而间接影响公司绩效（华锦阳，2003）。正是在这个意义上，我们采取了广义的公司治理概念，既包括狭义的公司治理，又包括狭义的公司管理。

　　(34) 这属于最狭义的公司治理。

　　(35) 这一概念最早由青木昌彦和钱颖一（1995）提出，用以描述转轨经济中由于计划经济体制的停滞、计划权力的下放，企业经理人员获得不可逆转的权威，并且利用计划经济体制解体后对权力监督约束的“真空”加强其控制权的“转轨经济现象”。它本身是一个中性概念，只有当企业激励和约束机制缺位时才会产生不良后果。参见青木昌彦、钱颖一：《转轨经济中的公司治理结构》，中国经济出版社，1995年版，第4页。

　　(36) 在当代中国，控股股东侵害上市公司最明显、最受诟病的行为是控股股东占用上市公司资金以及上市公司为控股股东提供的担保。主流观点认为，出现该现象的根源在于“一股独大”的股权结构和“关键内部人”控制的治理机制；因此，要解决这个问题，“根本的措施就是形成多元化的股权结构，以形成一种股权制衡机制”（王云等，2002）。事实上，制衡的股权结构并不能解决股东转移资金、转嫁风险的问题，因为前几大股东依然可以通过共谋方式实现。上市公司出现“掏空资产”现象，原因不是“一股独大”的股权结构，而是分权化下委托—代理的困境（杨斌，2003）。因此，主要的应对措施应当遵循委托—代理理论，在于完善的法规和决策制度安排和有效的激励约束机制。参见王云等：“上市公司向大股东清收欠款”，《中国证券报》，2002年12月18日，第三版；杨斌：“国有股减持受挫与理论缺陷”，《读书》，2003年第2期。

　　(37) 1999年度全美收入最高的首席执行官 (CEO) 的收入状况详见《商业周刊》（中文版），2000年第6期，第