（3）生产计划部与客户服务部的互动

　　嗥笠狄苍诔⑹哉页銎胶猓副曛瞪瓒ǖ暮侠硇浴⒖己斯痰难辖餍浴⒔背土Χ榷加跋熳耪饬礁隹己酥副甑脑诵小? （二）制造费用率考核

　　 批量大规模加工与单件零散加工带来的矛盾是很多工业品企业遇到的问题。特别是涉及需要更换模具、刀具、工装的加工环节，一线操作员工及生产管理者都希望批量性加工，工作效率提高，制造费用率下降。但订单的批量性不是生产部门能够决定的，生产服从于营销才是管理的出发点。那些对制造费用率考核过于严格的企业，就应该调整了，不然总会使营销部门与生产部门产生矛盾，相互不理解、不配合。

　　 （三）业务部门业绩考核压力，会叫的孩子有奶吃

　　 “不管是否能满足客户的交期需求，都要先将订单拿下”是很多业务人员追求业绩的心态，其实这也是优秀业务人员的一个核心特质。但后续的资源协调是很考验业务人员的能力的，殊不知，如果不能交货，客户一方面会对销售人员的印象大打折扣，更为重要的是客户会对厂家的总体服务留下不好的印象，在年度供应商评审中会打一个叉号。

　　 通常，优秀的业务人员会为自己的交期承诺负责，不会坐等交期，而是积极行动，跑技术部门、采购部门和生产车间，甚至亲自送货，会想尽一切办法按时、按质、按量交货。但这样的行为打乱了供应商的日常管理工作，是很多企业不提倡的。但终究是为客户负责，偶尔发生这样的事会作为正面典型案例进行宣传，毕竟最终为客户负责任的是销售人员，而不是公司其他部门人员。更有甚者，我曾听说过一个业务人员为达成客户的交期承诺，说服生产车间将已经完工的产品拆解，组装成客户需要的产品。

　　三、要领：交期是一门科学更是一门艺术

　　 在订单运行过程中，更多的部门和人员都是在积极地为完成订单而努力，但最终还是可以有更好的管理工具和方法来让订单自动自发流转，管理只是管理其中的例外情况而已，这也是很多企业订单管理想追求的境界。交期是一门可以研究的科学，有其运行的规律，但也有艺术性的一面。

　　 在上述的A企业案例中，企管部经理牵头查清了事件的来龙去脉，但更为重要的是开展了订单管理评审工作，各部门参与，形成管理改善项目，制定了一系列订单管理的可行性方法和工具，初步理顺了公司的订单运行。

　　 （一）交期总负责制，正本清源

　　 1.原状况

　　 各部门向下推诿责任，没有总负责部门，供应商成了替罪羊。

　　 一旦延误交期，典型的是成品包装车间说总装车间没按时完成，总装车间说机加车间未完成或物料采购未到，机加车间说是料废（来料不合格）或工废多（技术部门制定的工艺无法实现），采购说供应商未按时发货，找到供应商这一环节，无法再向下找了，只能将供应商当成替罪羊。

　　 2.改善点

　　 重新划定订单对内对外的唯一接口部门，实现订单交期的总负责制。

　　 （1）对内接口

　　 界定生产计划部为内部交期总负责部门（很多公司叫PMC部、计划物控部或生产调度处），全面统筹物控、计划、生产车间和采购，为订单交期负全责，是回复销售部门订单的唯一接口。

　　 （2）对外接口

　　 界定客户服务部为对外回复客户的唯一接口，可由该部门直接向客户回复信息或者由业务人员转告。

　　 （3）生产计划部与客户服务部的互动

　　 当两个部门对交期的需求有差异时，两部门直接协调。两个部门都可以根据实际情况，提出订单交期变更（加急或推迟），但必须达成共识。

　　 （二）交期是可以固化的

　　 对于常规型号的订单，生产计划部联合采购部、生产部、客户服务部、财务部、企管部等部门，基于生产成本控制、零部件库存资金占用、产能平衡、客户逾期等因素，综合制定各批次的合理交货期，即只要是常规订单，不需要每单询交期，业务人员都非常明确具体交货期限，并作为常规管理标准告知客户，避免了频繁询问交期的情况。具体如表2-2所示。

　　 【最佳实践分享】A公司常规产品标准交期表

　　 表2-2A公司常规产品标准交期表

　　 为达成以上标准交期的实施，A公司做实了很多基础管理工作。其中，对现有零配件库存结构进行系统化设计与优化，结合采购周期、物料通用性和加工周期，按各类物料最高与最低库存标准进行管理，推出了通用零配件标准库存管理方案，在“小量多批次”的订单特性下，及时响应，快速交货，打造了交期竞争力。

　　 （三）长周期交货订单的管理

　　 对于交付周期超过两个月的订单，为加强货期的可控性，生产计划部牵头制定详细的订单交付进程时间计划表，形成一个临时的管理项目，对所有涉及事项进行细化。包括所有的主要生产步骤，例如设计工作、采购和主要制造步骤的起始、结束和持续时间。

　　 在执行过程中，每周回顾并根据情况调整更新计划，以增强可控性。

　　 （四）缩短管理周期，一切尽在可控之中

　　 基于以上的管理结果要求，各部门自发寻找管理方法，其中，以下四个部门的做法最具实效，环环相扣。

　　 1.“T+3”订单发运计划方案

　　 主导部门：客户服务部

　　 参与部门：销售部

　　 具体动作：根据向客户承诺的交期及销售人员的临时要求，制定未来三天的订单发运滚动计划，作为与生产计划部的对接文件。

　　 2.“T+5”订单排产滚动计划方案

　　 主导部门：生产计划部

　　 参与部门：各生产车间

　　 具体动作：生产计划部根据客户服务部的发运计划，调整生产车间未来5天的生产具体排产计划。

　　 3.“T+7”物料到货滚动计划方案

　　 主导部门：生产计划部

　　 参与部门：物控员、计划员

　　 具体动作：物控员及计划员根据生产排产计划，查询及调整未来7天的物料到货及外协件入库计划，确保装配时所有物料到位。

　　 4.“T+10”物料到货滚动计划方案

　　 主导部门：采购部

　　 参与部门：采购员

　　 具体动作：采购员根据生产计划部制定的物料到货及外协件入库计划，制定未来10天内的到货计划，并与供应商沟通具体的到货要求。

　　 （五）细化考核，反向倒逼交期

　　 1.对外

　　 针对经销商客户和直销配套客户，在年度合同中约定“延迟交货罚款”条款。

　　 2.对内

　　 为有效执行以上管理规则，同时奖优罚劣，对参与订单运转的品管部、技术部、客户服务部、设备部、生产部、采购部等都根据涉及工作项目，制定了细化的管理考核指标，并严格执行。如表2-3所示。

　　 【最佳实践分享】品管部交期保障机制考核表

　　 表2-3品管部交期保障机制考核表

　　 （六）细化客户服务管理，变被动为主动

　　 订单交期是双向的，只有掌握客户的需求规律，才能有的放矢开展相应工作，更能赢得客户的认可。

　　 1.备货制

　　 为满足长期配套、需求机型稳定的客户的交期要求，可以与客户协商，采取备货制。具体操作要点：

　　 第一，分析客户的需求周期及单批数量，制定合理的数量，最小化占用公司资金，同时又满足客户需求，赢得市场先机。

　　 第二，保持日常沟通，随时发现变化，主动调整备货数量。但遇到客户设备改进，重新选型时，要特别注意和客户方全面接触，了解更多信息，掌握主动权，以便消化备品及特殊备件。

　　 2.深入客户内部，主动掌控订单需求信息

　　 业务人员要多和客户沟通，主动了解需求信息，尽可能提早确定采购合同，为订单完成预留足够的时间。

　　 （七）借助互联网，实现订单高效对接

　　 在互联网+时代，你公司如果还在用传真确认订单，那有点太out了。一些大型公司已经充分利用互联网将订单与客户对接的环节连接在一起。操作简单，在官网上制作“网上订单系统”或“大客户商务协同网”，设定登录名和密码，客户可以通过网络下订单、确认交期、查看物流状况、签收确认等，简化了以往依靠电话、传真、邮件等的复杂操作，沟通更便利。

　　 【最佳实践分享】正泰电器导入协同商务平台实现商务环节的在线化

　　 正泰电器是国产低压电器的领导品牌，推出了面向大客户（经销商和部分直销大客户）的在线商务平台，基本实现了商务环节的在线化。通过平台下订单，