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虽然还有些百货公司保存完好

发布时间：2021-11-11 10:25 浏览次数：次作者：admin

　　，然而如何在此基础上发展出具体的战略呢？

　　集结多年来为美国诸多大企业提供战略咨询的经验，我得出一个革命性的结论：无论选择何种战略模型，战略应该自下而上发展，而不是自上而下规划。换句话说，战略应源自实际可行的战术，营销战术导出企业战略。

　　这一点和企业人的观点恰好相反。企业普遍的信条是：组织应该首先确立大战略，随后才能开发战术。这是“自上而下”的思维，企业先规划自己想做什么，然后期望市场顺从自己意图，使目标得以实现。

　　企业率先把重点放在战略和远景上时，常会犯下两大错误：第一，拒绝承认失败；第二，错失成功机会。我在既往的著作《营销革命》[1]中，对此有过论述。

　　什么是战术

　　战术是你如何进入顾客心智，是一个有竞争差异的心智切入角度。

　　也就是说，在现代商业中，企业必须首先考虑如何将品牌打入顾客心智。顾客头脑中充满着各式各样的竞争品牌，占据不同定位，企业需要寻找到一个不同于竞争者的定位角度，切入进去。

　　因此，战术的首要特征就是差异性，可以是更小、更大、更轻、更重、更便宜、更昂贵，或者是与众不同的分销系统。而且这种差异性是对整个市场而言，不仅仅是与一两个竞争对手的产品或服务相比有区别。

　　找到了一个进入心智的角度和方向，企业就可以接下来将这个战术转化为战略，将品牌真正打入顾客心智。

　　什么是战略

　　战略并非目标。自上而下的企业思维属目标导向型，大家首先决定想要达成的结果，然后再去设计达到目标的方案与手段。

　　然而战略不是目标，它是企业一致性的经营方针。

　　战略目的就是配置企业资源去促成战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限。

　　战略的一致性是指始终指向所选择的战术，整合企业所有的资源和运营活动，包括产品、价格、分销、广告──所有的一切，以促使战术的达成。如果把战术看成是瞄准顾客心智的钉子，那么战略就是挥动势能的锤子。

　　战略作为一致性的经营方针，一经设定就不应改变。战略目的就是配置企业资源去促成战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限。当战术达成，战术优势转为战略优势，我们就说企业战略实施成功。

　　可以看到，战略源自于战术，无论企业选择何种战略模型，战略规划一样从寻找战术开始。

　　 [1]本书中文版已由机械工业出版社出版。

　　战术与战略的对比

　　战术是一个概念或一个角度。战略则有许多要素，这些要素围绕战术为中心进行整合。

　　战术是极富差异性的，战略则可以是普通平常的。

　　战术脱离于时间范畴，相对静态；战略则带有时间概念。美国大多数零售商间或进行的促销打折是战术，“天天低价”的折扣店实行的打折销售是战略。

　　战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。

　　战术是一种竞争优势，战略是达成与保持竞争优势的规划。

　　战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组。

　　战术以传播为导向，让顾客接受概念。战略以产品、服务或企业为导向。

　　自下而上的战略原则是简单的：企业选择适合的战略模型，界定主要的竞争对手，针对竞争寻找独特的战术，然后形成战略规划。企业的工作，是将特殊的战术推及为普遍的执行，将短期执行推延为长期的实施，从而使战略模型得以实现。

　　需要提醒的是，战术就是你比竞争对手更擅长的方面。第二次世界大战中巴顿将军擅长坦克战，这是他的战术。西南航空公司只有“单一舱级”，这导出了它廉价短途飞行的战略，从而获得空前成功。

　　小结

　　 Know your competition. Avoid their strength.Exploit their weakness.

　　知彼而战。

　　避其强势，

　　攻其弱点。

　　第5章战略就是选择焦点

　　商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，无论是大集团还是小公司，企业一定要在某方面聚焦，做到最好。

　　企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成“专家”优势，被认为在某方面具有更多知识和经验，甚至有时候超出实际。这和人们对专家的定义有关：在特定行业受过更多训练并具有更多知识的人。

　　相反，“通才”可能在很多领域中做得很好，但很难获得顾客认同。常识告诉人们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。

　　一个教训

　　很多年前，我在通用电气任职时领教了“专家”的威力。

　　当时，通用电气提出了一个叫“组合式电站”的解决方案概念，向电力公司打包推销各类电气组件产品，意图包揽电力设备车间的所有业务，最终在完工后把钥匙交付给客户即可。

　　这是“一站式购物”概念，当时看来是相当不错的战略。

　　但事实如何呢？电力公司说，“非常感谢，我们会买通用电气的涡轮发电机，不过要向其他专业厂家买控制器、转换装置和其他部件”。就算是通用电气──电力发明者，客户还是要另找他图，他们需要各个品类中最好的专家产品。

　　另一个教训

　　不单专家购买的行业产品是这样，一般消费品同样如此。

　　就像家庭主妇面对一个“通用电气厨房”，她会说：“谢谢，我们会买你的冰箱，不过我们要向厨宝（KitchenAid）买洗碗机，向美泰克（Maytag）买洗衣机，还有……”即使在她面前的是通用电气──电器行业的巨头，家庭主妇还是会选择各品类中最好的专家产品。

　　像通用电气这样的通才企业，虽然富有名气，但在市场上的表现是无力的。正因为如此，杰克·韦尔奇自1981年上台以来，便实施“数一数二”的战略，不断地聚焦，从通才领域退出。

　　另一个鼎鼎大名的大品牌，是卡夫食品。然而，当这个品牌对抗专家品牌时，却处处落后。

　　在蛋黄酱品类，好乐门获胜。

　　在果冻品类，Smuckers领先。

　　在芥子酱品类，French’s第一。

　　在酸奶品类，达能更强。

　　幸运的是卡夫也有自己聚焦的专家品牌，那就是费城（Philadelphia）奶油干酪。在这个产品的盒子上有卡夫标志，但是人们甚少留意到，顾客以为它是费城某个厂商的产品。

　　看看零售业

　　最能代表商业潮流的零售业，印证了聚焦时代的到来。

　　现在面临巨大危机的是百货公司，那里什么都卖。而带来这种不幸的原因是，很难去差异化一个什么都有的地方。Campeau、L.J.Hooker和Gimbel’s上了破产法庭，Hills百货商店申请破产，全球最大的商店梅西百货（Macy’s）也申请破产。虽然还有些百货公司保存完好，但无不面临强大的压力。

　　 Interstate百货也破产了，而后这家公司看了《定位》一书，决定聚焦它唯一赚钱的产品：玩具。于是Interstate把它的名字改为玩具反斗城（Toys”я”Us）。现在，玩具反斗城在美国玩具零售中拥有17%的份额，成就今非昔比。

　　很多零售连锁店开始成功转型，走向了玩具反斗城的聚焦经营模式：集中品类，海量进货。史泰博办公用品公司和百视达录影带出租连锁店，就是这样的例子。

　　当今在零售业大获成功者，往往是业务聚焦的专家：

　　 ·淑女装（The Limited）：高级职业女装

　　 ·盖普（The Gap）：年轻休闲服

　　 ·贝纳通（Benetton）：年轻、时髦的毛棉织服

　　 ·维多利亚的秘密（Victoria’s Secret）：性感内衣

　　 ·Foot Locker：运动鞋

　　 ·香蕉共和国（Banana Republic）：高级休闲服

　　起着香蕉共和国之类名字的服装连锁店大行其道，昭示着我们生活在聚焦时代。

　　增长的背后

　　经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）说：“我们对增长没有迫切的需要，只有迫切的欲望”。这种情况正在普遍发生。