HBR：在“PC 新时代

       求下，杨元庆又出任了CEO一职至今。

               杨元庆扭转了下滑，制定了企业的防御 攻击战略：保持个人计算机核心市场，攻击移动互联网、云服务等新兴增长领域。今年早些时候，联想进行了两次惊人的并购——花费23亿美元IBM x86服务器业务，以及花费29亿美元购买谷歌的摩托罗拉移动业务。

               对于商业领袖杨元庆来说，打破联想的层级制度、授权全体员工和广泛宣传的慷慨可能是他最著名的管理标签。2012年，他选择将520万美元的奖金中有一半以上用于奖励联想员工，2013年，他获得了423万美元奖金的三分之四奖励员工。

               《哈佛商业评论》总编尹阿迪在北卡罗来纳州莫里斯维尔采访了联想两个总部之一的杨元庆，另一个在北京。

       联想国际化之路

               1984年，柳传志等人在北京创立了联想(最初的英文名称是legend），从此，联想依靠大宗并购不断成长壮大。

               宣布英文标志改为宣布英文标志Lenovo，为海外扩张做准备。

               2005年

               收购IBM PC业务推出行业内最薄、最轻、最安全的平板电脑——ThinkPad X41。

               杨元庆卸任CEO，任董事长。

               2006年

               联想品牌产品首次登上世界舞台。

               2009年

               杨元庆重新担任CEO。

               2010年

               推出首款智能手机乐phone。

               2011年

               与日本NEC合资建立日本最大的PC企业；收购Medion，成为德国最大的PC企业。

               2012年

               收购软件公司专注于云计算Stoneware；与EMC合作生产外部便携式网络存储方案。

               2013年

               收购巴西领先的电子公司CCE；成为全球PC销量第一。

               2014年

               收购摩托罗拉移动业务；IBM x86服务器业务。

       三星是联想最大的竞争对手

               HBR：联想最近在世界范围内PC当然，销量排名第一是一个伟大的成就。然而，世界各地PC市场萎缩会让联想担心吗？

               杨元庆：大约10年前，我们买了它IBM的PC当时我们从来没有想过联想能登上全球PC市场第一。现在我们的梦想实现了，但我们知道世界已经改变了，不再是PC时代进入PC 时代。因此，我们希望在移动业务、平板电脑、终端服务器等领域取胜。

               HBR：在“PC 在新时代，你认为谁是你最大的竞争对手？

               杨元庆:当然是苹果和三星。联想目前排名第三，但我们不会停留在这里。我们将来会挑战他们的地位。

               HBR：如何赶上苹果、三星等创新巨头？

               杨元庆：我们也是一家创新的公司。我们有一个成功的方程式：明确的战略、高效的商业模式、创新的产品和多元化的团队文化。联想基因中存在创新。我们开发了受商业客户青睐的产品ThinkPad，我们还用Yoga电脑和平板电脑将创新扩展到消费领域。

               HBR：然而，人们仍然把苹果作为创新企业的理想典范。联想在哪些方面比苹果好？

               杨元庆：我们知道如何平衡创新和效率。对于一些企业来说，创新意味着昂贵的产品，不是联想的逻辑。我们希望创新的产品能让大多数消费者负担得起。当然，我们也有高质量的产品，但我们的大多数产品都针对主流市场或入门级用户。

               HBR：苹果产品很少，涉及的领域非常有限；联想为不同的市场推出了大量的产品。你将来会改变这个策略吗？

               杨元庆：不会。我们希望用涵盖不同价位的、多样的产品与服务，吸纳更多消费者。

               HBR：让我们谈谈你从谷歌手那里购买摩托罗拉的决定。谷歌为什么不能成功运营摩托罗拉？

               杨元庆：硬件不是谷歌的长项。谷歌是一个有广告、Apps等等。它收购摩托罗拉主要是为了专利，而不是真正关注硬件。

               HBR：这笔交易是如何实现的？

               杨元庆：谷歌在2012年购买摩托罗拉后，我在我家和埃里克·施密特(谷歌执行董事长)一起吃饭，我问他:你真的觉得你能搞定硬件企业吗？如果有一天你做不到，打电话给我。我从你手里买了。一年半后，他打电话给我。我们很快就达成了协议。

               HBR：摩托罗拉对联想有什么价值？是专利还是品牌？

               杨元庆：两者都有。虽然摩托罗拉品牌很少出现，但其品牌在北美和拉丁美洲市场非常重要，在中国也非常重要。我们计划把这个品牌带回中国。同时，我们还需要专利组合，建立在全球竞争对手的森林中，特别是在成熟的市场中。此外，摩托罗拉与运营商和销售渠道密切相关。

               HBR：联想最近也买了IBM服务器业务。您选择并购目标的策略是什么？

               杨元庆：当我们使用一套战略三角形——决定开发业务时，我们首先考虑市场是否足够大，是否足够有吸引力；其次，业务是否符合我们现有的优势和能力；最后，我们应该考虑哪些能力是我们的缺点。

       联想文化三要素

           在我做CEO在第一阶段，我们失去了方向。当时联想在PC拓展业务以外的多元化业务，没有看到我们的核心竞争力。

               HBR：联想经常受到长期保持健康的企业文化的赞扬。这背后的秘密是什么？

               杨元庆：我们专注于三个要素：一是所有权文化，我们让员工为自己思考，为自己做决定。每个人都是一个引擎；二是承诺文化，必须履行承诺；第三是先锋文化，我们鼓励员工更加创新。

               HBR：如何促进员工创新？关键是要创造正确的激励机制吗？

               杨元庆：有很多方法。例如，我每个月都会和R&D团队进行一次头脑风暴。每次会议都聚焦一个主题，可以是产品、服务或技术。另一种激励方法是通过财务预算实现的。我们给R&D人员20%他们可以决定主要领域和研发方向。

               HBR：你会不断学习管理理念吗？还是你其实是直觉领导？

               杨元庆：随着时间积累，我会不断地从公司自身发展经验中学习。

               HBR：在联想，你有什么失败的教训吗？

               杨元庆：我在做CEO在第一阶段，我决定PC拓展业务以外的多元化业务。我们提供互联网服务，IT服务、合同制造（OEM生产）、手机等领域，试图同时做很多事情，但看不到我们的核心竞争力。那是我的错。我们的努力最终失败了。我们学会了探索正确战略的新思维方式。

               HBR：为什么你在2009年再次担任CEO？

               杨元庆:我回来是因为企业需要我。2008年至2009年金融危机期间，联想业绩严重下滑，一季度损失2亿美元，可谓危机之秋。当时我们别无选择，董事会让我回来重新担任CEO。

               HBR：美国企业能从中国企业中学到什么？中国企业在哪里值得学习？

               杨元庆：我认为美国公司和中国公司都可以从联想那里学习，因为我们不是美国公司或中国公司——我们是全球公司。联想顶级的10名高管来自六个不同的国家。

               HBR：据我所知，联想不会雇佣很多外派人员。

               杨元庆：是的。我们不会把员工送到其他国家。联想依靠当地人才。这有助于我们建立文化信任，帮助我们了解不同的市场和行业。联想只雇佣了50名外籍人员，我们共有5名.4万名员工。

               HBR：你觉得股价的重要性怎么样？股价是联想业绩的好指标吗？

               杨元庆：我们通常不评估我们的股价。股价反映了市场对我们的看法。在过去的两次并购之后，我们的股价下跌了。投资者担心联想是否能扭转摩托罗拉业务的下滑，以及我们是否能做到IBM服务器业务产生更多利润。我们需要做的是证明联想能够很好地运作这两项业务。

               HBR：对于联想的防守 进攻双拳战略，一些分析师认为你在防守方面做得很好，但在进攻方面相对较差。

               杨元庆：这种观点是错误的。我们买的IBM的PC在业务上，联想只有30亿美元，今年我们的营业额将达到近400亿美元。如果我们只是努力保卫，这是不可能的。

               起初，我们只是买了它。IBM商用PC生意，在我身上