南京乾韵公关策划有...

　　笠得挥星穑薹ń饩霾肥谐∥侍夂途导ㄎ侍狻? ②要看第三方服务企业之前是做什么的。如果是调拨、挂靠、走票等为主的商业企业转型而来的，就要慎重考虑。

　　 ③要看第三方服务企业现有的专业结构合团队。如果市场功能基本没有，也没有很多的终端资源，这样的第三方服务企业就是空架子。

　　 ④要看第三方服务企业覆盖区域。覆盖区域小的，基本专业能力都不太强，因为养活专业队伍需要大量的费用，区域小，获得的资金也比较少，很难养活一支专业队伍。

　　二、代理模式转型：细分产品线和重构渠道框架

　　 1.细分产品线，大框架划分为OTC、医院和基层，分别采取不同的营销模式

　　 未来医药代理模式的制药企业进行营销转型，需要在营销模式上细分经营产品群。这个产品群基本可以按照大框架划分为OTC、医院和基层。

　　 制药企业要先把自身的产品做一个简单的规划，哪些产品适合医院销售、哪些产品适合药店销售、哪些产品适合城市基层、哪些产品适合县域市场……即便是很简单的规划，也需要一个专业的团队进行规划。如果制药企业做不了，可以聘请第三方医药管理咨询团队来做。

　　 对产品线进行规划后，就可以根据产品线的情况重构招商体系，新的招商体系一定是细化的，而不是几个人打打电话就可以的。对产品线进行规划后，要重新设立市场部门，强化市场功能，统一规划不同的产品线，找出其中的重点产品并构建重点产品的营销策略，以便合作的企业能够统一执行并取得良好的效益。不同的产品线对应的市场层面有很大差异，比如OTC、医院和基层，都有各自的运营规律。

　　 医院市场的产品可能需要招标、二次议价、学术支持、医院科室维护等功能，那么制药企业就需要对这类产品寻找合适的商业合作伙伴，而不是交给一家合作方全面掌控区域市场。如果OTC、医院和基层都交给一家区域企业，这方面失败的案例特别多，制药企业可以自己找。

　　 针对OTC的产品，可能需要终端进店、店面维护、终端促销、消费者教育等层面的工作，要求制药企业在区域内寻找在OTC领域做得比较好又能认同企业OTC产品的合作企业协同发展，制药企业在OTC产品上千万不要指望合作企业能够完成很多专业性的工作，比如市场策划和产品策划，这两项工作最好由制药企业做好，交给区域合作的OTC企业执行即可。那么，对区域OTC产品线合作的企业，可能既有业绩考核又有市场策略执行考核，这样可以保证OTC产品线在区域上量。

　　 针对基层市场，不要再使用以前的第三终端等过时的策略，要既有主推产品又有上量产品，还要有高空间产品协助，形成有效的产品群，这样可以以产品群的方式给合作企业更好地运作模式，保证合作企业或者个人既有钱赚，又能积极主动的花力气推主销产品。

　　 2.重构渠道框架，变被动为主动，以合适的模式、较小的运营成本切入市场

　　 由于“两票制”，很多商业企业逐渐没了业务，尤其是中间商业，会因为政策因素被砍掉。这时，很多以代理模式为主的制药企业就会出现大量的区域空挡，虽然一定时期内有虚拟商业出现，可以为制药企业过渡提供短暂服务，但是由于金税三期等税务改革，制药企业将会面临大量虚拟商业佣金无法支付的情况。所以，制药企业要尽快考虑怎样重建渠道框架，变被动为主动，以合适的模式、较小的运营成本切入市场。

　　 其实方法很简单，就是在强化的商务体系下，对医院市场和基层市场，通过各种有效途径和纯销商业及配送商业进行对接，通过纯销商业完成对医院市场、基层市场的对接。

　　 怎样找到纯销商业企业？

　　 通过自身或者第三方服务企业，比如麦斯康莱，在每个地市尽快找到做纯销的商业企业，尽快和纯销商业搭建起新的渠道形态，以迎合“两票制”的实施。通过第三方服务企业尽快找到盘踞在各地的纯销商业，与纯销商业建立合作关系，通过纯销商业完成区域的营销指标并通过第三方服务企业完成市场功能。这样做的成本最小。

　　 第三方服务企业较多，可以分别和各省的第三方服务企业或者其他类型的企业构建合作关系。这个合作关系并不完全是销售关系，因为第三方服务企业不具备销售功能，但是具备整合资源的功能，可以充分利用第三方服务企业资源整合能力获得与纯销商业的合作机会。

　　 至于OTC和基层市场，可以通过第三方服务企业构建与纯销商业的合作关系，毕竟“两票制”一定会遍布整个医药行业，短期可能对医院和基层医疗市场影响较大，长期对药店影响也不可忽视。

　　 3.慎重使用控销模式

　　 很多制药企业还处于被忽悠的控销模式下，虽然很多做控销的制药企业并没有从控销模式中真正获得理想的业绩，但在没有其他更有效的营销模式下，控销模式还具有一定的效率性。

　　 在医院市场和基层市场，还是慎重使用控销模式。因为这两个市场可能是政策重点关注的市场，使用控销模式可能使效率大幅度下降，还有引发行业贿赂的风险。

　　 现在控销做得比较早的企业，比如修正药业、葵花药业、仁和药业等都在转型，可见原来的以大包为主、小包为辅的控销模式，生命力和营销效率失去了政策支持和市场支持，如果还持续下去，可能有被打击的风险。

　　 即便是OTC市场，94号文件也会重点对自然人进行打击。因为国家政策层面是不允许没有药品经营资质的自然人经销药品的，这些自然人就会通过挂靠、走票模式运作。但是，挂靠和过票是国家重点打击的行为，这让大包为主、小包为辅的控销模式在OTC领域很难有较大的生存空间。

　　 所以，以代理模式为主的制药企业要慎重使用控销模式，国家已经对医药商业领域的各种模式有了清晰的认识，对控销模式的打击会成为常态和重点。

　　 以前采用控销模式的制药企业要逐步转型，可以把控销做得好的自然人收到制药企业名下，成为制药企业的区域营销人员，可以在很大程度上避免政策风险，但要求加大对新进来的自然人的掌控力度。否则这些自然人可能因为制药企业的疏于管理，给制药企业带来巨大的麻烦。即便是收编，也要控制人工成本，避免人工成本过高，影响制药企业的利润。

　　 对于终端，如果一些区域控制终端数量，业绩明显提升，就持续在这些终端发力，继续采用控制终端数量的方法。如果区域内业绩增长不明显，就要考虑采用其他模式，不要一味地控制终端数量。对控销模式的终端拉动强化将是比较好的选择。

　　 4.利用政策机会，构建全国战略合作平台，形成新的营销布局

　　 由于我国药企的企业决策层的战略眼光和思维决定了强化个体、守住个体、摒弃合作、强化竞争的企业管理模式。所以，医药行业内构建战略合作平台的企业现在是比较少的。

　　 构建战略合作平台如图6-1所示，可以让制药企业用最少的营销资源获得最大的营销业绩，但是很多制药企业的决策层并没有真正意识到这一点。如果哪家企业在战略制定上强化了合作竞争的思维，建立真正的战略合作平台，形成资源和能力的共享和提升路径，那么，这家企业肯定会成为行业的黑马，这需要宏观的战略思维。

　　 图6-1战略合作平台

　　 战略合作平台的建立和成功运行要注意以下几点：

　　 （1）利益分配要合理。

　　 （2）避免存在竞争关系的区域或者资源的合作。

　　 （3）自己要诚信，还要有风险规避的预设。

　　 （4）要对合作的进程和质量进行全方位的监控和管理，不能放任自流，关键要保证合作的质量和双方的诚意。

　　 新的战略合作平台构建，容易让制药企业构建新的营销格局。

　　三、自营为主的药企工商一体化营销模式

　　 由于“两票制”实施，很多商业企业难以为继，但是一些商业企业自身承接着一些大型制药企业的区域销售功能，有没有终端资源和能力承接“两票制”中的最后一票，对大型制药企业来说是两难的选择。

　　 我们从各地执行“两票制”的规定中可以梳理出两个亮点：

　　 一是三种情形视同生产企业。

　　 ①药品耗材生产企业或科工贸一体化的集团型企业