Gartner公司的调查就显示了CRM并不是技术驱动的而

　　动，简化工作流并监控和追踪结果。理想情况下公司能通过CRM获得对客户的360度视角，了解到与每一位客户的所有互动信息。CRM工具能够对所有对外的多市场渠道进行追踪和管理，实际上是公司内部资源管理ERP系统的对外延伸。客户也越来越期待公司与他的沟通是一致性的，这种一致性体现在对与客户的过往互动的理解上，也体现在跨越所有渠道上。

　　6.2.2营销不眠夜

　　 互联网和数字技术的发展让营销对话的主动权掌握到了消费者手中，而消费者发起对话的时间是随时随地的，不同的消费者有不同的偏好沟通时间和渠道，这就导致了企业需要7?24小时为用户提供营销服务。市场营销的用户参与模式需要不停运转，在营销理论里这种模式称为“Always On”，如果客户在线上买了产品，在社交媒体里写下了评论，下次客户再返回线上购买商品时会期待企业已经知道了这些事情并作出相应的响应。这样的场景不仅适用于B2C，同样也适用于B2B，要满足客户这样的要求，企业必须通过数字技术和底层的数据分析挖掘能力。相应地，越来越要求CRM工具能够作出实时的反馈与分析，多渠道营销也变成了全渠道营销，客户期待跨越所有渠道的一致性。

　　6.2.3衡量与管理

　　 营销者希望能更多地与用户展开互动，但同时也纠结于如何制定KPI来衡量活动是否成功。这个纠结的原因在于，CRM需要管理的多渠道体验是在多个维度上发生的，很难用一个简单的图来看清在所有渠道上发生的事情。

　　 首先，我们必须考虑客户对渠道的偏好，营销者通常需要问自己的第一个问题是：客户花时间的地方是我们花钱的地方吗？如果客户主要通过移动渠道来获取信息而我们很少在这个渠道传递信息，这代表资源不匹配，也是分析工具需要告诉我们的事情。制定多渠道衡量指标的第一步是制定与客户偏好一致的战略，只有在理解了客户是如何打发他们的时间，他们倾向于怎样的沟通渠道与方式，我们才可能开发出有效的多渠道有效性衡量指标体系。

　　 其次，尽管越来越多的调查表明消费者更多的时间都花在了线上，但依然有很多企业将主要的营销费用都花在传统的媒体上，这是另外一个资源不匹配的地方，同样也是分析工具需要告诉我们的事情。下图示意了渠道组合其实与客户的偏好渠道之间总是存在差异。

　　 再次，我们同样需要了解这么多渠道是如何在一起协同工作的，我们是否发送了一篇微信推送或者通过邮件发送了信息以驱动用户访问我们的网站？我们如何衡量这些渠道整合在一起驱动用户参与？我们还需要了解竞争对手是如何组合多渠道，我们是否有更好的渠道选择？

　　 最后，我们需要了解我们在使用哪些渠道，使用的频度如何，以及我们如何衡量多渠道营销的有效性。再以用户偏好使用移动端为例，我们的市场指标里需要显示用户花在各个渠道的时间有多少，如何在跨屏、跨渠道上协同，以及我们在每个渠道上所分配的资源。

　　 从这些分析我们可以看到：其实CRM的核心是数据管理，事实上CRM系统的三大核心就是数据维护、市场营销和客户服务跟进，这三者结合在一起让我们能够促进客户参与并能够衡量结果，数据驱动了CRM流程中的每一步。

　　 尽管CRM有诸多好处，但仍有超过一半的公司没能达到预设的ROI，据说有一半的公司正在建设CRM系统，另外一半的公司在抛弃CRM系统。但CRM失败的原因通常不在于技术而在于组织，Gartner公司的调查就显示了CRM并不是技术驱动的而是领导层驱动的。

　　 影响多渠道营销成功的也是管理而不是技术，高层管理团队的认可，领导层对多渠道营销目标的认同对于多渠道营销的成功非常重要。麦肯锡曾询问800多位C级别对多渠道营销的看法，对于领导层来说，多渠道营销的挑战更在于管理和组织结构方面。

　　6.2.4数据质量的重要性

　　 数据分析的一大挑战在于数据质量，质量差的数据和疲弱的数据分析能力将很难获得对于用户的洞察，进一步将导致很多渠道团队很难获得公司内部的资金及资源支持。

　　 从企业内部环境来看数据质量，如果没有组织文化层面对于数据和数据分析的重视，数据质量很难提高，文化层面不仅意味着高管层的支持，还意味着具体参与到相应工作的各个层面对数据和数据分析的理解与重视。

　　 在CRM的落地中，许多组织都做不到成功的分析，主要的原因有三点：首先组织缺乏能够支撑数据质量的合作性文化，其次组织缺乏高管层对数据质量的重视与认可，最后，质量差的数据导致的错误决策。

　　 领导层需要致力于创造一种合作性的组织文化，许多公司已经见证了在客户信息技术领域的投资在财务上并不成功，财务汇报非常低。有鉴于此，许多CRM的倡导者也开始渐渐认识到客户中心的理念落地困难，认识到营销团队与信息技术团队配合的重要性，这些组织因素一起能够带来跨部门的数据分享与合作，以及用户业绩的提高，最终都将导致公司整体业绩的提高。

　　 组织中层对数据的理解与支持同样非常重要，中层团队通常在组织里并没有受到重视，但实际上中层经理在战略的执行上，特别是在跨团队项目（CRM正是这样的项目）的推进上有着非常重要的作用。

　　6.3主要多渠道营销管理供应商分析

　　 前面谈到了多渠道营销，以及其与CRM的关系，本小节谈一下多渠道管理的工具，公司有网站、移动应用、社交、直邮、呼叫中心、电子邮件等多种渠道，如何有效地管理针对不同市场细分的客户跨多个渠道进行的营销？

　　6.3.1多渠道营销管理工具

　　 要进行有效管理首先需要明白需要管理什么，跨越所有线上渠道来看，多渠道营销管理通常会涉及以下对象或行为。

　　 基本的营销活动管理有客户细分、创建活动、活动工作流和活动执行。

　　 高级的分析功能，特别是预测分析和活动优化。

　　 高级的执行功能，例如忠诚度管理、内容管理、事件触发等。

　　 数字营销能力，如广告管理、内容管理、移动及社交、网站、邮件、视频、POS终端、互动电视和数字引导、店铺等。

　　 可能涉及商机与市场推广的整合，以及进一步与公司B2B、B2C销售的整合。

　　 对于多渠道营销并不成熟或者规模还较小的公司来说，也许通过Excel或者Access这样的表格数据库工具就能完成所有的管理，稍微成熟些的公司也许会考虑通过自行开发的平台来进行管理，但对大型的包含丰富多渠道营销活动的公司来说，就需要整合能够提供完善的多渠道管理工具的平台了。

　　6.3.2Gartner魔力四象限

　　 知名咨询公司Gartner每年都会针对市场上的多渠道管理工具做评估并发布知名的四象限，这四个象限分别是领导者（Leaders）、挑战者（Challengers）、远见者（Visionaries）和特定领域者（Niche Players）。下图展示了多渠道管理工具领域中的四象限，其中IBM等公司是市场的领导者。

　　 Gartner公司从产品/服务、生存能力、销售执行/价格、市场响应速度、市场执行、用户体验、运营、市场战略、市场洞见商业模式等维度对公司的能力进行评价。在Gartner最新的发布中特别指出了进入2015年市场竞争加剧，与2014年的发布调查相比，AgilOne、微软、Pegasystems等公司也进入了这个已经很拥挤的市场，这使得各供应商之间的竞争更加激烈，同时也更难建立自己的竞争优势。下面选择每个象限的代表公司略作说明。

　　 1．领导者：IBM

　　 作为行业的领导者，IBM在全球范围内、在众多行业里都有广泛的应用案例，IBM多渠道管理工具的强项在于非常强的客户细分，众多的功能和支持多种部署方式（云、企业服务器部署等）。

　　 IBM旗下有丰富的多渠道管理产品，IBM Campaign和IBM Silverpop Engage是最主要的两个产品。此外，IBM还拥有众多高级多渠道管理产品，如Opportunity Detect、Contact Optimization、Interact、Digital Analytics、SPSS Modeler Advantage Marketing Edition、Social Media Analytics和Tea