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　　找到“决胜要素”的3种思路

　　 我们研究的46家欧美公司来自各行各业，包括饮料、建材、设备维护、健康医疗、物流、运输、电力和人才服务。为了解客户想法，我们采访了31家公司的高管、供应链总监和采购经理；为了解供应商想法，我们采访了15家公司的高级经理、销售、营销及业务拓展专员。

　　 该研究让我们得知，脱颖而出的供应商，即打破僵局的销售，会投入资源寻找、检查和开发“决胜要素”。他们研究出3种有助于发现“决胜要素”的思路。

　　 1．客户实际如何使用产品和服务。打破僵局的销售会训练其团队与客户探讨如何使用产品和服务，并和客户交流他们关切的问题。盖尔道长材北美公司（Gerdau Long Steel North America）是生产加固水泥钢筋的领先企业。钢筋似乎已经是最终商品了，很难产生差异，只能在价格上作出调整，但盖尔道却有不同发现。

　　 通常情况下，钢筋被裁成60英尺长，按1吨到5吨打成束，每束分4到5节捆绑。如果拆开包装后钢筋整齐平放，就很容易将其送进剪切机或弯筋机，裁成具体需要的长度，置入水泥中。但通常到货时，钢筋都缠在了一起，工人必须逐根整理钢筋，将其放平，既耽误时间又增加成本。

　　 很多客户都会在业务总结时评价供应商并告知他们评分情况，盖尔道正是在大客户的季度业务总结中发现了这个问题。通常盖尔道会派销售人员和区域销售经理会见客户，但根据议程，该公司的高管或冶金、物流以及运营专家也会参加。

　　 盖尔道的销售人员训练有素，从业务总结入手和客户对话：客户最希望盖尔道改进的是哪一项？所谓“提供业务便利”到底指什么？盖尔道怎么做才能提高客户的评分？

　　 销售人员还特别在每次总结会末提出开放性问题：“我们如何才能成为更好的供应商？”以此鼓励客户的经理作出全面回答，说出一些他们可能忽视的问题。正是在这一环节中，大客户提出了钢筋缠在一起的问题。

　　 盖尔道每月的销售例会都会讨论客户特殊问题的补救方案，钢筋的问题也被传达给了高层销售主管，然后该问题又被反映到了盖尔道每月的改进例会上。管理高层和业内专家审查更复杂的问题，并研究为客户提供价值的新方式。很快盖尔道找到了钢筋缠在一起的原因：经过裁剪后，钢筋会下落2到4英尺，因此产生机械能形成“木锯效应”，使钢筋纠缠在一起。盖尔道便改进了生产流程，杜绝了这一问题。

　　 盖尔道断定，平放的钢筋可降低高达25%的钢筋水泥组装和放置成本。客户很容易发现这一竞争优势，盖尔道与客户共享的这些数据，能让采购经理向其上级证明，他们确实帮公司节约了成本。

　　 派遣劳务和人力资源服务供应商任仕达(Randstad)采取了另一种策略，探索客户如何使用产品和服务。除了让公司客户经理调查客户的采购和人力资源部门之外，任仕达还派精通劳务实务、洞悉业内和地区趋势的流程经理到客户工作现场与运营经理沟通。流程经理先用调查问卷进行大范围的了解，像是客户的顾客，了解顾客所期待的上岗时间和灵活度，然后细化到客户自身的运营，深入询问细节问题，比如哪些活动需要灵活地配备劳务，这些活动需要的技能是什么。如此一来，流程经理大致能推断出每名客户的“无法拒绝特质”，比如决定如何在部门间共享人力资源。

　　 2．整合其他公司产品和服务的机会。供应商应研究其产品和服务与客户其他采购间的关系，以及如何将两者结合才能提供附加值。前文中病虫害防治公司的一家GPS设备供应商就采取了这一策略。这家公司经常发现，自己的交易和其他互补供应商提供的产品和服务密切相关，于是主动与他们联系。

　　 GPS公司向病虫害防治公司提出，其产品可以整合其记录的刹车或加速太快、车速过慢等驾驶行为数据以及其他公司保存的该病虫害防治公司车队数据，因此赢得了合同；GPS公司还供应车队司机付款用的加油卡。该公司的研究报告帮助病虫害防治公司更好地控制其车辆维护成本，以及监督加油卡购买的燃油是否用在了公事上。

　　 3．了解客户的当务之急。从客户高管的最高年度目标中很可能挖掘出“无法拒绝特质”。通过访问客户公司网站或精读其年报，供应商能够了解客户希望实现的目标，比如改善特定领域的安全、减少浪费等。但采购经理告诉我们，销售人员很少进行此类基本背景调研，也很少花时间了解客户目标。

　　 如能避免此类疏漏，哪怕多进行一点调查，都可能取得意想不到的效果。提供种子、作物保护和非农业害虫防治服务的公司拜耳作物科学（Bayer CropScience）有一家供应商，为其提供包装。

　　 在拜耳采购经理对该供应商进行的季度考评会上，该供应商提出了两个问题：你们看重什么？你们的客户需求什么？第一个问题目的是明确拜耳采购经理最看重的公司目标，第二个问题目的是了解拜耳希望帮助自己客户达成的目标。通过以上两个问题，该包装公司了解到，拜耳正致力于降低所有和库存及物流相关的成本，而其很多客户的当务之急是可持续发展。因此，当采购经理提出“额外要求”时，该供应商表示，可以和拜耳共享其设计和科技资源，帮助拜耳重新设计包装，而拜耳恰恰缺少此类专业资源。

　　 这家供应商提供了更轻且需要二次包装更少的新产品，这点满足拜耳可持续发展需要，也让拜耳在货台上、运货卡车中和库房里能放置更多产品。因此拜耳的采购经理帮公司节约了物流资源，获得了好评。

　　价值销售VS.决胜销售

　　 价值销售中，供应商以案例证明其产品和服务提供的价值大于其他竞争者。但在非战略采购中此法不通，供应商需要显而易见的额外产品和服务，才能赢得合同。

　　创造新业务

　　 有时，在寻找“决胜要素”过程中，还有可能发现新收入来源。位于美国北卡罗来纳州的货车及皮卡装配服务公司TLC Van/Pickup Upfitters就是例证。

　　 TLC的业务是为商用厢式货车设计和安装棚架、设备存放架及其他实用配件。大多同类公司认为，完成安装任务就结束了，但TLC不同。TLC每年还会上门为客户的货车提供两次免费检查，并且以合理价格提供客户所需的一切维修保养服务，例如拧紧螺丝、固定车壁上松动的棚架、修理损坏的抽屉等。

　　 TLC的检查及维修服务为客户节省了大量金钱，那些TLC收费30美元就能修好的小毛病，如果没有尽早发现，可能会变成让货车停工、需要花费1000美元的大问题。除了能帮车队经理节约时间和避免麻烦外，TLC还用实例向他们说明了及时维修能够节约成本。车队经理将这一信息传达给他们的上司，体现了自己对公司的价值。

　　 提供检查设备服务让TLC成为深受好评的供应商，并赢得更多客户的生意。预防性的维修保养成为该公司服务不可或缺的一部分。推出3年之后，这项服务占到了TLC总收入的15%。

　　识别新“决胜要素”

　　 大量实例说明，只会降价的供应商不过是在浪费时间和资源，寻找“无法拒绝特质”才能另辟蹊径。

　　 从本质上看，成功的“决胜要素”也有保质期。客户的当务之急和关注都会变化，竞争对手也会追赶你的步伐。因此，作为供应商，不能停下寻找新“特质”的脚步。

　　 我们研究的样板供应商用一套方法按部就班地寻找新“要素”。以UPS为例，它充分认识到在特定领域中寻找“无法拒绝特质”的必要性，围绕医疗、零售、专业服务等行业部门，以及美国具有强劲销售潜力的几个地区，重新组织了市场和销售资源。每个部门和地区都在当地配有自己的市场和销售经理。

　　 以前UPS公司位于亚特兰大的新产品拓展部通常是新服务和“要素”产生的源泉，但落实起来往往花费很长时间。如今，UPS鼓励其部门和地区的市场和销售经理在例会上提出见解。他们除了参加亚特兰大的年会，还要参加UPS每月召开的两次地区级和国家级电话会议，在会上产生了很多建设性意见。电话